Projectvolwassenheid (project maturity) 1
Generieke volwassenheidsmodellen
. 1

Pragmatiek. 2
Ontwikkeling naar volwassenheid. 2
Een anekdote. 3
Flexibiliteit 3
Samenvattend

. 4

Op deze pagina aandacht voor taakvolwassenheid binnen projecten, een begrip waarvoor ook in Nederland vaak de term project maturity wordt gebruikt.

Projectvolwassenheid (project maturity)

Om te beoordelen in hoeverre organisaties het projectmatig werken hebben geïmplementeerd wordt vaak gewerkt met modellen voor Project Maturity. In die modellen is sprake van een schaalverdeling die voor de gehele organisatie en voor allerlei onderdelen van het projectmatig werken aangeeft hoe ver een organisatie is in haar ontwikkeling. 
De oorsprong van deze modellen is te vinden in de kwaliteitsborgingspraktijken die vanaf eind jaren 80 van de vorige eeuw opgeld deden. In de modellen wordt gescoord hoe ver een organisatie is met de implementatie van allerlei aspecten van het projectmatig werken.

Project maturity-modellen gaan uit van de opvatting dat een organisaties volwassener is, naarmate deze hoger scoort in het model. Hoe hoger de score, hoe beter het is. Hoe meer methoden, hoe strakker ingeregeld op allerlei dimensies hoe “beter” het projectmanagement wordt veronderstelt te zijn. Hierna een voorbeeld hoe klakkeloos de voorgaande gedachtegang wordt gevolgd.

“The most highly developed project management models (which might be said to equate to measure project management maturity) were found in the Petrochemical and Defence industries, ...”
Bron: Cooke-Davies & Arzymanow, 2003 (zie onder).

Generieke volwassenheidsmodellen

Alle modellen die zonder onderscheid naar soorten organisaties en soorten projecten een score voor volwassenheid geven op basis van een checklist zijn verdacht. Projecten zijn uniek. Projecten dienen uniek te worden benaderd. De mij bekende modellen voor project maturity geven organisaties een hoge volwassenheidsscore als er zichtbaar veel methoden en instrumenten zijn geïmplementeerd of worden gebruikt. Dit ongeacht het soort project. De achterliggende vooronderstelling is dat "veel" geïmplementeerde projectmanagementinstrumenten en -praktijken staat voor "goed" projectmanagement.
Dat is onzin.
Dit ten eerste omdat veel instrumentgebruik niet correleert met projectsucces, zoals Teun van Aken aantoonde in "Op weg naar projectsucces". Op deze pagina besteed ik daar verder geen aandacht aan. Wie hierover meer wil lezen, volg de link onderaan deze pagina. 
Ten tweede is het onzin omdat sommige instrumenten voor het ene project een noodzaak kunnen zijn, terwijl ze voor een ander project volledig overbodig, of zelfs een last, kunnen zijn. Want, nogmaals, projecten zijn uniek.

Als een organisatie veel methoden en instrumenten hanteert en zeker als die generiek voor alle projecten verplicht worden gesteld, dan is dat eerder een teken van onvolwassenheid dan van volwassenheid.

Pragmatiek

Projectvolwassenheid betekent voor mij dat de verantwoordelijken in het lijn- en projectmanagement, de aard en uniciteit van projecten "snappen" en dat zij pragmatisch omgaan met de inzet van methoden en instrumenten.

Pragmatisch houdt in dat de waarde/bruikbaarheid van keuzes wordt bepaald door het resultaat van de uitkomsten van daarvan. Er wordt dus niet vanuit een vooropgezet (al dan niet ethisch) waardenmodel bepaald welke keuzes moeten worden gemaakt (zoals in een modelmatige aanpak wel het geval is). Nee, "pragmatisch" betekent dat je afweegt wat de gevolgen zijn van keuzes en handelingen en op basis daarvan bepaalt wat het beste is. De groei naar een pragmatische aanpak kan ook als groei naar volwassenheid worden gezien.

Ontwikkeling naar volwassenheid

Als je de mate van gebruik van methoden en instrumenten in een organisatie afzet tegen de tijd dan krijg je het volgende schema.

Wat zegt dit schema?

Jonge startende organisaties kennen nauwelijks regels, richtlijnen, e.d. Dit geldt ook voor organisaties die net met projectmatig werken starten. De onbeheersbaarheid van volledige regelloosheid noopt tot enige systematisering. Wanneer die noodzaak wordt onderkent begint men met het invoeren van methoden en instrumenten en met het opstellen van regels. Heel vaak zie je dan dat er veel meer wordt vastgelegd dan nodig of nuttig is. Verder is vaak sprake van enige vorm van certificering en/of andere controle op het nakomen van alle afspraken. Dit veroorzaakt een overdaad aan kwaliteitsborgingactiviteiten, dit leidt tot extra werk voor degenen die het waar moeten maken, tot een overmaat aan te lezen stukken en te nemen beslissingen bij de verantwoordelijken en tot irritatie bij vrijwel iedereen. Het nakomen van (bijna) alle regels is vrijwel onmogelijk. Het niet nakomen van door jezelf opgelegde regels leidt tot negatieve scores bij audits. Die negatieve scores leiden tot meer irritatie.

En dan ...
... komt er een keerpunt.

De regels worden versoepeld, de hoeveelheid te leveren producten wordt verkleind of facultatief gemaakt, de mandaten van de werkenden worden verruimd.

Wanneer dit keerpunt precies optreedt verschilt per organisatie en ook naar de aard van die organisatie. Bij bedrijven gaat dit vaak aanzienlijk sneller dan bij de (semi-)overheid. Bedrijven verliezen flexibiliteit, snelheid en geld als ze zichzelf teveel regels opleggen. De tucht van de markt dwingt bedrijven al snel tot zelfinzicht en tot maatregelen. Bij de overheid ontbreekt dit mechanisme. Tegelijkertijd overheerst binnen de overheid het onverbeterlijke idee dat alles 100% in orde moet zijn. Het Pareto-principe (80% van de werkzaamheden kosten 20% van de tijd en de overige 20% kost 80% van de tijd) vindt binnen de overheid nauwelijks weerklank. Bevolking, pers en volksvertegenwoordigers grijpen ieder minieme tekortkoming aan voor hun klaagzangen. Eén kleine (schijnbare) onvolkomenheid en er wordt moord en brand geschreeuw. De reflex van bestuurders en overheidsmanagers daarop is de inzet van meer regels, meer procedures, meer controle. Dat leidt tot een afname van flexibiliteit en tot een toename aan bureaucratie. Door het ontbreken van de tucht van de markt kan binnen de (semi-)overheid ook zwaar verlies van flexibiliteit, snelheid en geld optreden zonder dat er correcties volgen.

Een anekdote

Ik hoorde ooit dat een leidinggevende in een organisatie die stijf stond van de regels en van het instrumentgebruik had gezegd dat die organisatie weinig meer van anderen kon leren, de organisatie was immers veel verder dan die anderen. Een misvatting. De achterliggende gedachte was dat er zoveel regelgeving was ingevoerd en dat dit zo strak was doorgevoerd, dat er geen verbetering meer mogelijk zou zijn. Zeker niet als je de eigen organisatie vergelijkt met de “smoezelige” manier waarop derden met hun projecten omgingen. Ah, herkenbaar. Volgens gangbare project maturity modellen stond het bedrijf op eenzame hoogte. Volwassener kon niet.

Als je echter kijkt naar de lijn naar volwassenheid die ik hierboven schetste, dan zie je dat het betreffende bedrijf juist ergens aan het begin stond van haar volwassenwording!

Flexibiliteit

Hoe meer je aan verplichte procedures, methoden, formats, e.d. vastlegt, hoe kleiner de vrijheid van degenen die ze moeten gebruiken wordt. Als je de gehele werkwijze strak inregelt, dan trek je mensen die zich daar prettig bij voelen en stoot je mensen af, die zich daar onprettig bij voelen. Hoe meer je “inregelt”, hoe meer medewerkers je zal hebben die zich daar prettig bij voelen.

Medewerkers die zich prettig voelen in een strak georganiseerde organisatie, dat zijn niet de medewerkers waar je veel flexibiliteit en creativiteit van kan verwachten. Als je veel vastlegt en veel inregelt, dan leidt dat (nog afgezien van de starheid van de regels zelf) tot een organisatie die uit mensen bestaat dit minder adequaat met het onverwachte om kunnen en zullen gaan.

In projecten gebeuren altijd onverwachte dingen. Je kan nog zo goed uitdenken wat er allemaal gaat en moet gaan gebeuren, maar 100% volledig zal je zelden zijn. Dat geldt zeker voor complexe en/of langlopende projecten. Daarnaast verandert de omgeving vaak gedurende een project en treden er gebeurtenissen op die niemand kon bevroeden. Dat is in projecten een gegeven.

Van projectmedewerkers en zeker van projectleiders mag je verwachten dat zij met deze onzekerheden om kunnen gaan. Wil je dat bereiken dan moet je medewerkers daarop selecteren, maar ook de werkomgeving zo inrichten dat dit soort mensen zich er senang bij voelt.

De weg van projecten is niet een utopische waarbij je aan het begin exact kan formuleren wat je op welke manier op welk moment doet. De weg is veel grilliger. Met het eindresultaat voor ogen beweeg je mee met de omgeving om, soms op van tevoren niet voorspelbare wijze, uiteindelijk je doel te bereiken.

Lenfle (zie onder) waarschuwt hiervoor als hij onderzoek van McLean aanhaalt. Hij stelt fijntjes:
“According to him all the principles that, at that time and today, constitutes the core of the dominant model of project management (clear goal, predefined schedule, one best solution, strict review process…) leads to the collapse of the organization creative capability.”
Bron: Lenfle, 2012 (zie onder).

Samenvattend

De mate waarin een methodiek is doorgevoerd is nooit een maatstaf voor de kwaliteit van het management. Want, nut en noodzaak van ingevoerde methoden hangen af van allerlei omstandigheden. Project maturity modellen zijn daarom onzin. Ze gaan van generieke waarheden uit. Daarnaast tasten ver doorgevoerde methoden de flexibiliteit van organisaties aan, iets dat zeer ongewenst is in een projectenomgeving.

NB
Is te voorkomen dat er een overmaat aan instrumentgebruik ontstaat binnen een organisatie? Ja, kijk daarvoor eens naar de stukken over kwaliteitsborging. Het invoeren van een methodiek voor projectmatig werken is immers een vorm van kwaliteitsborging. De teksten over kwaliteitsborging zijn vrij direct te vertalen naar de invoering van een projectmanagementsystematiek.

 

Nagekomen noot d.d. 6 april 2017
Nicoline Mulder wijst op de gevaren van alle aandacht voor beheersing:

Belangrijk is dat zo'n voorschrijvende methode niet werkt bij dit soort complexe projecten. Het staat haaks op de dynamiek van een chaordisch project (zo onvoorspelbaar als wat). Het triggert het mechanisme stoppen-met-denken ('want het moet van de methode'). En juist dat nadenken is iets dat de mens onderscheidt van de machine. Anders hadden we wel een robot-projectmanager ontwikkeld.
Citaat uit "Value-based Project Management".
Boekbespreking "Value-based Project Management"
"Value-based Project Management"  bij managementboek.nl en bij bol.com

 

Nagekomen noot d.d. 27 april 2017
In het onderstaande citaat geeft Nicoline Mulder aan waarom de bekende meetlatten voor projectvolwassenheid iets meten dat eigenlijk irrelevant is.

De complexiteit van vroegere projecten valt namelijk in het niet bij de complexiteit van hedendaagse projecten. Onder complexiteit verstaan we het aantal verbindingen dat een project intern én met de buitenwereld heeft. Projectvolwassenheid wordt gezien als lineaire groei in een normatieve context en sluit daarmee in zijn geheel niet aan bij de dynamische groei die hedendaagse complexe projecten doormaken.
Citaat uit "Value-based Project Management".
Boekbespreking "Value-based Project Management"
"Value-based Project Management"  bij managementboek.nl en bij bol.com

 

Aanvullende informatie op deze website

Projectsucces
Wat maakt een projectsuccesvol?

Richtlijnen
Over de inzet van procedures, methoden, e.d.

Blauwdrukken
Over het keurslijf van functieomschrijvingen.

Ervaringsstadia
Projectleiders maken diverse stadia door in hun carrière. Het is zaak hier rekening mee te houden in projectorganisaties.

Projecten en kwaliteitsborging
Over het certificeren van projecten of projectenorganisaties.

Best practice
Vaak worden projecten als taakvolwassener gezien als er meer instrumenten, procedures, e.d. zijn ingevoerd. Dat is onzin!

Vakmanschap
Projectleiders zijn professionals; dat vraagt om vertrouwen en ruimte krijgen.

 

Aanvullende informatie op internet

De systeemwereld in het projectmatig werken
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/627-de-systeemwereld-in-het-projectmatig-werken

Standaardisatie van projecten, niet doen!
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/586-standaardisatie-van-projecten-niet-doen

Middelmatigheid
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/602-middelmatigheid

Professioveel
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/573-professioveel

Efficiency en bureaucratie
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/575-efficiency-en-bureaucratie

Projectmatig werken, de roots
http://www.markensteijn.com/de_roots.htm

1-2-3, de richtlijnen voorbij
www.markensteijn.com/1-2-3.htm

Bureaucratie, laveren tussen willekeur en verstarring
www.markensteijn.com/bureaucratie.htm

De handboeken voorbij
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/360-de-handboeken-voorbij

Over het Pareto-principe:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Paretoprincipe

"Art of Maneuver" en project maturity
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/427-art-of-maneuver-en-project-maturity

Algemene informatie

James, W., Pragmatisme bij bol.com

Aken, T.v., De weg naar projectsucces bij bol.com en managementboek.nl

Cooke-Davies, T.J. & A. Arzymanow, 'The maturity of project management in different industries: An investigation into variations between project management models', International Journal of Project Management, vol. 21, 2003

Lenfle, S., 'Toward a genealogy of project management: Sidewinder and the management of exploratory projects', paper EGOS 2012 Conference, juli 2012