Afdrukken

In het eerste artikel[i] van deze reeks heb ik u meegenomen in mijn verbazing over de discrepantie tussen wens en werkelijkheid waar het “nieuw leiderschap” betreft. Veel leiders hebben het over empowerment, nieuw leiderschap en andere gewilde zaken, maar staven hun voorkeur daarvoor niet met hun eigen gedrag. In het tweede artikel[ii] kwamen we tot de conclusie dat de beoordeling van leiders alleen goed door de eigen medewerkers kan plaats vinden en dat de beoordelingsmaatstaf van die medewerkers wordt gevormd door de legitimiteit van de leidinggevende.
In dit artikel gaan we die legitimiteit ontrafelen.

In dit stuk spelen we veel leentjebuur in de managementliteratuur. Mijn denkbeelden vinden in die literatuur deels hun oorsprong, deels bevestiging. We besteden aandacht aan de verschillen tussen management en leiderschap en tussen kracht en macht. Tot slot proberen we die eigenschappen te bepalen waardoor leiders erkenning vinden. Met de erkenning zijn we terug bij de legitimiteit. Erkenning verleent de leidinggevende legitimiteit, legitimiteit dwingt erkenning af.

Zoals gezegd struinen we fiks door de literatuur. Ik heb enigszins willekeurig enkele invalshoeken verzameld die ik hierna met u door wil nemen. Later in dit artikel volgen er nog andere.

Covey

In zijn boek “The 7 habits of highly effective people”[iii] stelt Covey dat: “The basic task of leadership is to increase the standard of living and the quality of life for all stakeholders.”

Enige onderbouwing hiervoor ontbreekt bij Covey. Waarom zou dit de basistaak van leiderschap moeten zijn? Het lijkt een moralistische stellingname, maar hij bevalt me. Wat me er aan bevalt is dat de term “geld” er niet in voorkomt. Geld is immers maar een resultante van activiteiten van een onderneming en geld is ook maar een middel voor werknemers en aandeelhouders om prettig te kunnen leven. Ook de gelijkwaardige behandeling van “alle” stakeholders bevalt me. Natuurlijk moeten de aandeelhouders tevreden zijn, maar zonder tevreden medewerkers red je dat niet.
De legitimiteit van de leidinggevende wordt bij deze invalshoek bepaald door de mate waarin deze een bijdrage levert aan het verhogen van de levensstandaard en kwaliteit van het leven van alle belanghebbenden.

Taken

Roger E. Allen behandelt in zijn boek “Winnie-de-Poeh en management”[iv] de taken van de manager. Hij hanteert de volgende opsomming:

De opsomming bestaat uit taken. Management wordt vaak gelijk gesteld aan “dingen voor elkaar krijgen” of “getting things done”. Leiderschap is het vermogen dingen voor elkaar te krijgen. Hoe meer, en bij hoe meer, mensen iemand iets voor elkaar krijgt, hoe groter zijn leiderschap.
De legitimiteit van de leider is groter naarmate hij beter in staat is de voornoemde taken te verrichten en dingen voor elkaar te krijgen. De vaardigheden van de leider om dingen voor elkaar te krijgen zijn bepalend voor zijn legitimiteit.

Rollen

Mintzberg[v] heeft de managementrollen als volgt uiteengerafeld:

Intermenselijk

 Informationeel

 Besluitvormend

 Legitimiteit wordt in dit rollenmodel bepaald door de kwaliteit van de invulling. De mate waarin de leidinggevende invulling geeft aan deze rollen bepaalt zijn kwaliteit. De leidinggevende moet op het juiste moment in de juiste dosering de juiste rol vervullen op een adequate wijze. Een wel heel abstracte benaderingswijze, maar het is wel evident dat een leider een deel van zijn legitimiteit ontleent aan een kwalitatief hoogwaardige uitvoering van managementactiviteiten.
Maar is de manager daarmee ook een leider?

Management versus leiderschap

Deze artikelenreeks behandelt vooral het verschijnsel leiderschap. Management maakt deel uit van de taken van leidinggevenden. Laten we het verschil scherper proberen te krijgen.
Swieringa en Wierdsma beschrijven het verschil tussen management en leiderschap als volgt: “Managen, dit is het activeren van mensen tot het gewenste gedrag, kan men (…) op twee manieren doen, namelijk indirect, door middel van strategieën, structuren, systemen en cultuur: dat is wat we management noemen; en direct, door middel van overtuigen, begeleiden, adviseren en motiveren: dat is wat we leiderschap noemen.”[vi]

Ik geloof dat we daarmee de kern van het leiderschap te pakken hebben. Het geeft aan dat er een onderscheid is tussen de wijze waarop mensen in de juiste richting worden gestuurd. In dit artikel ligt de focus op de leiderschapsactiviteiten, niet op de managementactiviteiten.

Kracht versus macht.

Dingen voor elkaar krijgen kan dus op twee manieren, namelijk door leiderschap of door management. Een ander onderscheid is er een tussen kracht en macht. Binnen organisaties beschikken managers over macht. Hun positie geeft hen doorgaans al een forse macht. Het inzetten van die macht waarborgt vaak dat gebeurt wat de manager wil dat er gebeurt. Vaak ook niet.

De schreeuwende sergeants die in Amerikaanse legerfilms door intimidatie hun rekruten drillen kunnen dat bij de gratie van hun positie. Door hun rang zijn zij beschermd tegen elke mogelijke reactie van de rekruten. De rekruten weten dat elke “misstap” van hun kant genadeloos zal worden afgestraft. Niet alleen letterlijk, maar ook figuurlijk, elke revolte zal word gestraft door de “dader” nog meer te kleineren. Hij weet dat hij dat risico loopt en dat hij gemakkelijk de kans loopt dat zijn maats (getolereerd door de drillers) daar vol aan mee zullen gaan doen. Het kleineren van de “dader” is immers bij de “leiding” gewenst gedrag.

In een maatschappij met een beperkte erkenning van hiërarchische positiemacht is “macht” alleen niet voldoende. Sterker nog, wanneer een manager alleen op basis van macht opereert bestaat er een kans dat een groot deel van de medewerkers bevelen negeert of zelfs ondermijnt. Dat komt omdat een manager die alleen op basis van macht opereert geen respect afdwingt en geen erkenning. Kortom hij wordt niet als leider erkend.
Managers moeten daarom ook over leiderschapskwaliteiten beschikken waardoor zij wel respect afdwingen. Zij moeten daarbij opereren vanuit de eigen kracht.

 

 Belang leiderschap i.r.l.t. macht en kracht

 

Figuur 1. Belang van Leiderschap in relatie tot macht afhankelijk van de kracht van de hiërarchie

 

Hoe minder een organisatie hiërarchisch is ingesteld, hoe meer een manager ook over werkelijke leiderschapskwaliteiten moet beschikken om iets voor elkaar te krijgen. Een gegeven is dat in steeds minder organisaties op de hiërarchie als bevelsstructuur wordt vertrouwd.

Nieuw leiderschap

Modieus gezegd zijn hiërarchische organisaties “uit”. Medewerkers zijn mondig en goed opgeleid. Ze zullen geen eenzijdige missives meer pikken. Ze willen en verwachten aandacht, warmte en erkenning. Vaardigheden die behoren bij de “eigen kracht” van de leider zijn bijvoorbeeld: intuïtie en zijn inlevingsvermogen. De leider moet werken aan zingeving om energie te bundelen ten faveure van de door hem aangegeven doelen. Want die doelen moeten gesteld worden. Ook dat wordt van een leider verwacht. Niet altijd, wel als er onduidelijkheid is. Wanneer er nieuwe situaties ontstaan of wanneer de gevolgde richting niet langer de juiste lijkt.

Taffinder

Taffinder[vii] heeft onderzoek gedaan naar de aspecten die een leider tot leider maken, die zijn als volgt benoemd:

Ook hij zet managers af tegenover leiders: “Managers control risk; leaders take risks”, en “Managers are part of the pattern, leaders move outside it. They change the pattern, both inside their firms and outside, in their markets.”
Leiders zijn er om verandering te initiëren, te sturen en te realiseren.

Basis voor erkenning

Thomas Harris[viii][viii] schrijft “Mensen oogsten niet wat zij graag willen, maar de som van wat zij zijn.” Mensen volgen een leider omdat ze hem erkennen, omdat zijn leiderschap legitiem is. Mensen doen zoals de leider doet omdat ze zijn erkenning willen.

Roger E. Allen schrijft over leiders: “Ze moedigen hun medewerkers aan en prijzen ze. We willen allemaal graag aan iemands verwachtingen voldoen als het goeie verwachtingen zijn, dus zullen we meer ons best doen om het project of het werk te doen slagen. Iemand motiveren betekent eigenlijk dat je hem een reden geeft om goed werk te leveren. Het gevoel hebben dat onze taak belangrijk is en voldoen aan de positieve mening die iemand over ons heeft, dat zijn allebei heel goede redenen om goed werk te leveren.”[ix]

We volgen de leider omdat we zijn erkenning willen. We volgen hem omdat zijn leiderschap door ons als legitiem wordt ervaren. Het leiderschap is legitiem als we de leider erkennen. We erkennen de leider omdat hij zijn zaak legitiem weet te maken. We handelen in de richting die de leider ons voorhoudt omdat hij ons heeft overtuigd van de juistheid van zijn richting. De leider oogst wat hij is.

Eigenschappen van leiders

Wat is de leider dan, welke kennis, ervaring en eigenschappen zijn dan kenmerkend voor zijn leiderschap? Waarom willen wij hem volgen?
Hierna mijn bevindingen. Het is niet mijn bedoeling hier een wetenschappelijk volledig verantwoord vertoog te geven. Ik beperk me daarom bewust tot de resultaten. Na analyse van al het voorgaande ben ik tot de navolgende conclusies gekomen.
Een goed leider beschikt over de volgende eigenschappen:

Wanneer de leider geacht wordt een business te runnen mag daarnaast uiteraard van hem verwacht worden dat hij beschikt over de basis managementkennis en -ervaring. Maar die kennis en ervaring is niet het onderwerp van dit artikel. Daarom ga ik er in dit kader verder niet op in.

Hierna behandel ik de voornoemde eigenschappen. De volgorde volgt het proces waarin leiding van belang is. Leiderschap is met name essentieel wanneer er veranderingen spelen. Dit is een uitgangspunt; leiderschap is van belang bij veranderingen, de rest is management.

Materiedeskundigheid

Materiedeskundigheid is de inhoudelijke component van het leiderschap. Het is moeilijk je iemand voor te stellen die veranderingen leidt als hij niet weet waar hij het over heeft. Materiedeskundigheid betekent niet dat iemand de beste vakman of iets dergelijks moet zijn, hij moet wel:

Het gaat om abstracte vakkennis, kennis die strategisch en tactisch denken en handelen mogelijk maakt.

Analytisch vermogen

Analytisch vermogen en intelligentie scheppen bij medewerkers een basis van vertrouwen. Ze geven de indruk dat iemand weet waar hij mee bezig is.

Een leider heeft op verschillende niveaus analytische vermogens nodig. Een leider moet:

Overtuigingskracht

Een leider moet schriftelijk, mondeling, non-verbaal en met een uitstekende timing kunnen overtuigen. Speechen en presenteren moeten hem gemakkelijk afgaan.

Sociale vaardigheid

Ik heb getwijfeld of ik over “sociale” vaardigheden moest spreken. Ik heb overwogen alle vaardigheidselementen onder één noemer, namelijk “vaardigheden”, te brengen. Een uitsplitsing leek me toch handiger. Ook al leidt dit tot een onevenwichtige verdeling van de vaardigheden. Ze vormen naar mijn mening de echte kern van het leiderschap.
Een leider moet:

Bij het onderwerp “luisteren” wil ik iets langer stilstaan. Kunnen luisteren heeft een zeer bijzondere kracht. Wie luistert hoort niet alleen beter wat er speelt. Wie luistert biedt zijn medewerkers een luisterend oor. Wie actief luistert geeft de ander niet alleen het gevoel dat hij wordt gehoord, maar ook dat hij wordt geaccepteerd en begrepen.
Actief luisteren is geen zwijgende aanwezigheid, het is ook vragen ter verduidelijking stellen, doorvragen en de ander antwoord op zijn eigen vragen helpen geven. Daar kan geen snel gegeven advies tegen op. Luisteren is naar mijn mening de kernvaardigheid waarmee een leider mensen aan zich kan binden.
Door te luisteren weet de leider wat er speelt. Door te luisteren weet de leider waar hij verbindingen kan leggen tussen persoonlijke doelen en belevingen en het door hem beoogde doel. Door te luisteren bindt de leider zijn medewerkers aan zich.

Motiverend vermogen

Bij motiverend vermogen denk ik niet aan de peptalk spuiende entertainer. Motiveren en enthousiasmeren is een gevolg van:

Zoveel vaardigheden! Geen wonder dat echte leiders zeldzaam zijn!

Slot

In de Winkler Prins Encyclopedie[x][x] wordt onder het lemma “leiderschap” aangegeven dat aan leiderschap een vrijwillige component is verbonden. Leiderschap moet eerst worden erkend voor iemand het aanvaardt. Dat is ook een eerste conclusie van dit artikel.

Een goede leider moet beschikken over de volgende eigenschappen:

De eerste vier eigenschappen zorgen dat er binnen een organisatie sprake is van doelvervlechting van alle betrokkenen. De laatste twee eigenschappen zorgen voor de arbeidsmotivatie in een organisatie. Sociale vaardigheden dragen bij aan zowel doelvervlechting als arbeidsmotivatie.
Het laatste punt maakt leiderschap contextgebonden. Immers iemand kan niet op ieder terrein materiedeskundig zijn en dus niet in iedere context als leider optreden.

Leiders zijn zij die de essenties kunnen pakken waar het op een bepaald moment in een bepaalde omgeving om draait, die kunnen aangeven hoe daarmee om te gaan, die dat allemaal over kunnen brengen en die mensen aan zich weten te binden en enthousiast weten te maken voor door hen noodzakelijk geachte veranderingen.

Een leider is iemand door wie de medewerker erkend wil worden. De medewerker wil door hem erkend worden omdat hij in hem een leider erkent. Leiderschap is een geprojecteerde eigenschap. Leider ben je alleen omdat anderen dat in jou erkennen.
Wordt jouw leiderschap erkend, dan is het legitiem.

 

Bergschenhoek, 21 mei 2001

 

Volgend artikel

 

Nagekomen noot d.d. 28 september 2003:

Van al deze inzichten schijnen die van de ondergeschikten en van de collega´s – meer dan van de baas zelf - de grootste voorspellende waarde te hebben ten aanzien van de feitelijke effectiviteit van een leider. Bij een longitudinaal onderzoek naar de effectiviteit van leiders bij een onderdeel van een bepaald departement, bleek bijvoorbeeld de manier waarop de ondergeschikten hun leider beoordelen de meeste voorspellende waarde te hebben ten aanzien van het succes en de effectiviteit van de leider, voor een termijn van twee en van vier jaar volgend op de beoordeling. Zelfs na zeven jaar bleek de beoordeling door de ondergeschikten ten aanzien van de voorspellende waarde betreffende het succes van de leider nog niets te hebben ingeboet – en deze beoordelingen bleken veel nauwkeuriger te zijn dan die van de baas zelf. De inzichten van de ondergeschikten bleken net zo´n goede voorspellende waarde te hebben als de veel uitgebreidere functioneringssimulaties die in assessmentcentra worden gedaan.

Bron van dit citaat: Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A., Het nieuwe leiderschap, Contact, 2002.

 

Nagekomen noot d.d. 13 februari 2016:

In het volgende artikel staan interessante bevindingen met betrekking tot competentie en leiderschap. Ik zie er een bevestiging in van mijn ideeën over leiderschap en materiedeskundigheid.
"Leadership Qualities" vs. Competence: Which Matters More, Sarah Cliffe.

 

 

Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A., Het nieuwe leiderschap

 

Goleman, Het nieuwe leiderschapDit boek op Managementboek.nl en op bol.com  

 

Covey, S.R., The 7 Habits of Highly Effective People

 

Covey, The Seven Habits of Highly Effective PeopleDit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 

Harris, T., Ik ben o.k. Jij bent o.k.

 

Harris, Ik ben o.k. Jij bent o.k.Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 

Allen, R.E., Winnie-de-Poeh en Management

 

Allen, Winnie-de-Poeh en ManagementDit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 

Swieringa, J. & A.F.M. Wierdsma, Lerend organiseren

 

Swieringa & Wierdsma, Lerend organiserenDit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 



[i] Markensteijn, P.H., Nieuw leiderschap, theorie en praktijk, mei 200

[iii] Covey, S.R., The 7 Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, 1989

[iv] Allen, R.E., Winnie-de-Poeh en Management, Sirius en Siderius, 1995 (10e druk 2000)

[v] Mintzberg

[vi] Swieringa, J. & A.F.M. Wierdsma, Op weg naar een lerende organisatie, Wolters Noordhoff Management, 1990

[vii] Taffinder, P., The New Leaders, Kogan Page Limited, 1995

[viii] Harris, T., Ik ben o.k. Jij bent o.k., Ambo, 1996

[ix] Allen, R.E., Winnie-de-Poeh en Management, Sirius en Siderius, 1995 (10e druk 2000)

[x] Grote Winkler Prins Encyclopedie, Elsevier Nederland N.V., 1969