Afdrukken

In een eerder artikel[i] concludeerde ik dat leiderschap contextgebonden is doordat materiedeskundigheid een van de voorwaarden is om als leider erkend te worden. Dit roept vragen op over de mogelijkheidheden van het leidinggeven binnen grote concerns en multinationals. Bij homogene firma´s concludeerden we dat het tonen van leiderschap mogelijk is.[ii] Een groot deel van de materiedeskundigheid is concernbreed relevant. Regionaal moet het leiderschap op een lager niveau in de organisatie worden ingevuld, dit om een geloofwaardige en adequate omgang met de verschillen in lokale markten te borgen.
Bij gediversifieerde concerns waarin verschillende branches zijn verenigd ligt dit gecompliceerder. In dit artikel beschouwen we dat soort bedrijven nader.

De gediversifieerde firma

Onder een gediversifieerde firma wordt verstaan een bedrijf dat business units in zich verenigd die in verschillende branches actief zijn. Er hoeft geen sprake te zijn van multinationale activiteiten om toch te spreken van een gediversifieerde firma. Hoe meer branches in een bedrijf vertegenwoordigd zijn en hoe meer specialisatie per product nodig is, hoe meer er sprake is van diversificatie.

Leiderschap en diversificatie

Er zijn leiders die kennelijk in staat zijn tot grootse prestaties in een veelvoud aan branches. Richard Branson van Virgin is zo´n voorbeeld. Dit soort leiders is zeldzaam. Hoe het met Virgin zal gaan zonder Branson is een onmogelijk te beantwoorden vraag. Het leiding geven aan een gediversifieerd bedrijf is moeilijk. Een nieuwe leider vinden die voor alle activiteiten van Virgin materiedeskundig is, is zo goed als onmogelijk. Het leiderschap zal, na Branson, op een lager niveau, namelijk per branche, moeten worden ingevuld.

Bij gediversifieerde firma´s stopt het leiderschap op branche-niveau. Op dat niveau opereren business units die doorgaans homogeen van aard zijn. Dat is het niveau waar materiedeskundige, en ook op andere punten geschikte, bazen kunnen worden aangesteld. In een sterk gediversifieerde firma houdt dus, oh grote verbazing, het leiderschap op het niveau van business units op.

En de top?

In gediversifieerde firma´s stopt het leiderschap op business unit niveau. Maar daarboven bevinden zich ook nog bazen. De top staat los van de business units. Wat hebben al die bovenbazen voor de business units te betekenen? Weinig, volgens mij. Ze zijn er, en dus hebben ze invloed. Ja, maar een positieve leidende, richtinggevende invloed kan dat nauwelijks zijn.

Een gewaagde uitspraak, besef ik. Het is zeker geen sinecure om dat te staven. Hierna een poging.

Toets op de leiderschapseigenschappen

In een eerder artikel heb ik de legitimiteit van leiders onderzocht[iii]. Ik kwam daarbij op vijf eigenschappen waardoor de leider op erkenning kan rekenen. De vijf eigenschappen zijn:

Materiedeskundigheid

Over deze eigenschap heb ik het al ruimschoots gehad. Kennis van de branche op een abstract niveau bezorgt de leider erkenning. Wanneer een leider deze kennis ontbeert zal hij zijn leiderschap op andere punten moeten compenseren.
In een gediversifieerd concern is het vrijwel onmogelijk om op dit punt erkenning af te dwingen. De leider moet het van andere eigenschappen hebben.

Analytisch vermogen

Zonder analytisch vermogen kom je doorgaans niet aan de top van een groot bedrijf. Maar, wat is het waard?
Met zijn analytische vermogens kan de leider trends onderkennen, werken aan visie, missie en doelstellingen en de consistentie binnen het bedrijf bewaken.
Alleen, trends op bedrijfsniveau zijn zeer globaal. De trends per business unit kunnen volledig van elkaar verschillen. Een visie en missie van een gediversifieerd bedrijf creëren is niet mogelijk of heeft een abstractieniveau waar iedereen lauw bij blijft. Visie en missie horen bij een core business, bij een eenheid die zich met eenduidige kerncompetenties in een helder afgebakende markt bezighoudt. Wanneer de eenheden in zeer verschillende markten actief zijn met verschillende producten is het een kunst een visie en missie te creëren die voor alle eenheden in dezelfde mate richtinggevend is en energie opwekt. Een kunst? Nee, een praktisch onmogelijke taak.
De slogan van Philips “Let´s make things better” is zo´n uiting van zwakte.
Dan hebben we nog de consistentie. Uit het voorgaande mag duidelijk zijn dat consistentie op topniveau ten aanzien van alle werkeenheden niet alleen onmogelijk is, maar ook niet gewenst. Diversiteit aan activiteiten vraagt ook diversiteit in de aanpak van problemen.
Een gediversifieerd bedrijf kan dus geen eenduidige visie en missie hebben!

Overtuigingskracht

De top van grote concerns wordt bezet door mensen met een grote overtuigingskracht. Ze zetten een visie neer waar de aandeelhouders bij bezwijmen, terwijl ze zelfs de medewerkers “mee” weten te krijgen. Zo gaat het met de missie en de doelstellingen, maar ook bijvoorbeeld een grote fusie weten zij met klasse te verkopen.
Als je er rationeel naar kijkt is onweerlegbaar dat de geleverde motivatie en argumentatie voor overnames en fusies meestal broodmager is. Bekend is dat slechts een beperkt aantal overnames en fusies achteraf succesvol, blijkt te zijn. En toch wordt er gefuseerd bij de vleet. En, met overtuiging!
Ik neig ernaar geslaagde fusies (en in mindere mate overnames) te zien als gelukkige toevalstreffers. Overtuigingskracht is een effectief middel om dingen voor elkaar te krijgen. Maar als bij een gediversifieerd concern geen eenduidige visie of missie mogelijk is, dan is er ook geen eenduidige argumentatie te verzinnen om overnames en fusies te motiveren.
Overtuigingskracht wordt dan ingezet voor het realiseren van irrationele acties. Hetgeen toch nauwelijks positief kan worden genoemd en uiteindelijk geen echte bijdrage levert aan de afzonderlijke werkeenheden.

Motiverend vermogen

Ook voor motiverend vermogen geldt dat dit gunstig is voor geheel en werkeenheden. Maar het heeft geen relevantie voor de relatie die we hier behandelen tussen het geheel en de werkeenheden.

Doelvervlechting en arbeidsmotivatie

De eerste vier leiderschapseigenschappen bewerkstelligen in een bedrijf dat er doelvervlechting optreedt. Alle koppen staan dezelfde kant op. Voor deze eigenschappen geldt dat ze bij een gediversifieerd bedrijf weinig positief effect hebben omdat diversificatie de mogelijkheid tot doelvervlechting uitsluit.
De laatste twee eigenschappen zorgen voor de arbeidsmotivatie binnen een bedrijf. Ze hebben altijd een positief effect, ongeacht de setting. Ze zijn niet onderscheidend of relevant als het gaat om het verschil tussen homogene en gediversifieerde bedrijven.

Meerwaarde van het concern voor de werkeenheden

Als het leiderschap van het geheel geen betekenis heeft voor de werkeenheden of zelfs contraproductief kan worden dan kan moeilijk worden beargumenteerd waarom het geheel meerwaarde zou hebben voor de delen.
Betoogd zou nog kunnen worden dat die meerwaarde is gelegen in andere aspecten. Wie dat denkt mag me overtuigen. Door hun aard hebben ze zelfs weinig op met de individuele werkeenheden.

De aard van het gediversifieerde bedrijf

Een gediversifieerd bedrijf is een verzameling van min of meer homogene werkeenheden. Soms is zo´n bedrijf ontstaan door interne diversificatie. Een nieuw product wordt bedacht, nieuwe activiteiten worden ontplooid. Langzaam, al veranderend groeien de activiteiten uit elkaar. Dit organisch gegroeide geheel is steeds zeldzamer. Het is misschien ook het meest bestendig omdat ook de leiding meegegroeid is en daardoor wellicht ook over meer kennis met betrekking tot de verschillende activiteiten beschikt.
De meeste gediversifieerde concerns bestaan echter uit een door overnames en afstotingen ontstaan geheel.
In mijn ogen zijn deze concerns eigenlijk een bijzondere verschijningsvorm van een beleggingsfonds. Alleen deze belegger koopt en verkoopt geen aandelen, opties of obligaties, maar complete bedrijven of delen daarvan. Zo´n concern kent geen enkele sentimentaliteit ten aanzien van de onderdelen. Zonder scrupules of hartzeer worden eenheden verhandeld. Zo´n soort bedrijf is eigenlijk een soort handelshuis. Het huis houdt een portfolio van werkeenheden aan. Diversificatie is een gewenste tactiek om risico´s te spreiden.
Ik geloof niet dat zo´n handelshuis een meerwaarde heeft voor de afzonderlijke eenheden. De extra laag brengt bovendien extra kosten met zich mee, waarmee het resultaat van de eenheden wordt afgeroomd.
Elk bedrijf heeft eigenaars/financiers/geldschieters nodig. De individuele, en kortstondige eigenaar van een aandeel heeft voor een bedrijf geen toegevoegde waarde. Wel kan die individuele eigenaar invloed uitoefenen op het bedrijf. Of binnen het gediversifieerde concern op een werkeenheid. In die invloed ligt een gevaar besloten. Die invloed kan zeer schadelijk zijn.

Invloed op werkeenheden

Hiervoor noemde ik de gediversifieerde concerns handelshuizen. Er zijn beursgenoteerde ondernemingen die zich als handelshuis afficheren. Deze bedrijven doen het vaak opmerkelijk goed. Dit in tegenstelling tot andere gediversifieerde ondernemingen.
Mijn verklaring hiervoor is dat het handelshuis weet dat het een handelshuis is en zich daar naar gedraagt. Een belegger bemoeit zich niet (veel) met de bedrijven waarin hij aandelen heeft. Zolang ze goed presteren is er geen reden tot ingrijpen. De afzonderlijke bedrijven die deel uitmaken van het handelshuis opereren autonoom. Binnen een handelshuis krijgen de afzonderlijke werkeenheden ook die ruimte. Ze opereren autonoom. En zolang het goed gaat wordt er niet ingegrepen. Er is geen behoefte binnen het handelshuis om het leiderschap van haar top te doen gelden. Er is geen drang om één visie of één missie voor alle deelnemende bedrijven te grondvesten. De top houdt afstand tot de werkeenheden. Zo´n handelshuis heeft geen meerwaarde voor haar werkeenheden, maar is er ook niet schadelijk voor.
Dit ligt anders bij die bedrijven die handelshuis zijn, maar niet als doorkneed belegger opereren.

Handelshuizen die opereren alsof ze homogeen waren

Het lijkt wel de titel van een sprookje. “De kat die dacht dat hij een muis was”. Nee, sprookjes bestaan niet. Hier behandelen we een echt fenomeen, namelijk “handelshuizen die denken dat ze een homogeen bedrijf zijn”. Een gediversifieerd bedrijf dat bezig is met visie, missie en dergelijke die moeten gelden voor alle werkeenheden gedraagt zich alsof ze een homogeen bedrijf is. Want in een homogene eenheid hebben die zaken zin, zijn ze noodzakelijk. In een gediversifieerd bedrijf kunnen ze, zoals eerder betoogd, zeer schadelijk zijn voor afzonderlijke werkeenheden.
Ik moet hierbij steeds denken aan Philips. Met elke nieuwe topman wordt de visie herijkt. Eenheden worden afgestoten, bedrijven worden overgenomen. Philips gedraagt zich (alsof dat mogelijk is) alsof ze homogeen is. De werkelijkheid is anders. Philips bestaat uit vele losse eenheden in verschillende branches. Philips is een concern dat beter zou kunnen erkennen dat het een handelshuis is. Een beleggingsinstituut dat belegt in allerlei aan elektra gerelateerde activiteiten.
Voor haar activiteiten zou Philips moeten vertrouwen op autonome homogene werkeenheden met een eigen leiderschap.
Daarmee is de cirkel rond. In het begin van dit artikel betoogde ik dat er een grens is aan het niveau waarop nog leiderschap kan worden ingevuld, namelijk op het niveau van de homogene werkeenheid.
In het handelshuis wordt dat niveau erkend. Een handelshuis bestaat uit een toevallig (en tijdelijk) conglomeraat van autonoom geleide werkeenheden.

Samenvattend

Materiedeskundigheid is een van de eigenschappen van de leider. Zonder deze eigenschap zijn diens andere eigenschappen weinig waard. Leiderschap is daardoor contextgebonden. Kennis en ervaring uit de ene branche zijn onbruikbaar in een andere.
In gediversifieerde bedrijven zijn allerlei branches in één onderneming verenigd. Er is niemand die over voldoende veelzijdige materiedeskundigheid beschikt om hiervoor een geloofwaardig leiderschap neer te zetten. Het leiderschap is beperkt tot het niveau van homogene werkeenheden. Gediversifieerde firma´s zijn eigenlijk handelshuizen, zij handelen in (delen van) bedrijven. De top moet zich zo min mogelijk bemoeien met de autonome homogene werkeenheden. Het leiderschap van de werkeenheden moet adequaat worden ingevuld.
Gediversifieerde firma´s waarvan de top zich gedraagt alsof zij als leiding voor het geheel op kan treden vergissen zich sterk. Ze zouden er beter aan doen te erkennen dat ze handelshuizen zijn en zich verder louter en alleen als belegger moeten gedragen. Anders suggereren ze de aanwezigheid van leiderschap, waar dat niet adequaat kan functioneren.

Bergschenhoek, juli 2001

 

Nagekomen Noot, 14 december 2017
Gezien de volgende twee citaten ziet ook Mintzberg risico's in gediversifieerde ondernemingen waar het aankomt op leiderschap in de vorm van strategische visies.

De leer- en visionaire benaderingen blijken superieur aan planning als middel om strategieën te creëren. Maar voor een groeiend aantal hoge managers zijn deze benaderingen uitgesloten. Afgesneden van zachte gegevens omdat zij bovenaan de top van overwoekerde hiërarchieën en gediversificeerde operationele activiteiten staan, merken deze managers dat zij niet in staat zijn de andere benaderingen toe te passen. Strategisch leren is een inductief proces dat niet kan plaatsvinden wanneer gedetailleerde kennis van de situatie ontbreekt. En strategische visie vereist het vermogen te zien en te voelen, en kan niet ontwikkeld worden door mensen die vrijwel uitsluitend woorden en getallen op papier voorgeschoteld krijgen.

En:

Kan de samenleving het zich wel veroorloven dat organisaties geleid worden door mensen die de richting aangeven, maar niet het terrein kennen? Anders gezegd, wat voor strategie mag men verwachten van iemand die weet hoe een bos eruit ziet vanuit een helicopter, maar nog nooit een boom heeft gezien?

Bron: Opkomst en ondergang van strategische planning” van Henry Mintzberg.
Boekbespreking op deze website: http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/448-boekbespreking-opkomst-en-ondergang-van-strategische-planning

 

 

[i] Markensteijn, P.H., ´De legitimiteit van het leiderschap ontrafeld´, mei 2001

[ii] Markensteijn, P.H., ´Hiërarchie en de grenzen van het leiderschap´, juli 2001

[iii] Markensteijn, P.H., ´De legitimiteit van het leiderschap ontrafeld´, mei 2001