In de planeconomieën van het voormalige Oostblok werden vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar afgestemd. Althans dat was de bedoeling. De praktijk was dat er altijd meer vraag dan aanbod was. De vraag was kennelijk niet voldoende voorspelbaar, of men was eenvoudig weg niet in staat voldoende te produceren conform de vraag. Daarnaast was voor de consument ook het aanbod onvoorspelbaar, waardoor iedereen zijn kans greep als er eindelijk eens iets te krijgen was. Dat zal de afstemming van vraag en aanbod ook niet hebben vergemakkelijkt. Het resultaat was in ieder geval dat de koper niets had te kiezen, hij werd als klant genegeerd.

In dit artikel verkennen we de fenomenen efficiëntie en verspilling en hun onderlinge relatie.

Primaat van de inkoop

Soms kunnen we lezen dat, bij de overheid of een andere organisatie nog veel geld kan worden bespaard door optimaler in te kopen. Wie ervaring met dat soort geoptimaliseerde inkoop heeft weet wat de gevolgen zijn. De afdeling Inkoop krijgt vaak een omvang waarmee de eventuele besparingen volledig teniet worden gedaan. De afdeling Inkoop laat haar agenda vrijwel volledig door “prijsvoordeel” bepalen. Bestellingen worden opeens nog slechts eenmaal per maand opgenomen, want dat is efficiënter, althans: voor de afdeling Inkoop. Dingen die voor het grijpen horen te liggen worden een bron van irritatie omdat ze niet voor het grijpen liggen. Eenvoudige kantoorbenodigdheden kunnen uitgroeien tot begerenswaardige artikelen.

Planbaarheid van de werkelijkheid

Sommige organisaties werken met zeer geavanceerde planningssystemen om hun “human resources” zo optimaal mogelijk in te kunnen zetten. Ze kunnen tot op het uur plannen waar een persoon mee bezig zal gaan zijn. De werkelijkheid is weerbarstiger. Welke werkzaamheden zijn er nou daadwerkelijk van tevoren zo nauwkeurig in te plannen? U kent toch ook van die dagen waarop u aan het eind niets blijkt te hebben gedaan van datgene wat u ’s ochtends van plan was?! En toch was u de hele dag nuttig bezig en heeft u de juiste prioriteiten gesteld.

Verspilling en efficiëntie

Zo zijn er nog veel meer voorbeelden te geven waarbij het streven naar efficiëntie niet leidt tot het beoogde resultaat. Het streven naar efficiëntie kan klaarblijkelijk bureaucratiserend werken. Het haalt net die smeerolie uit een organisatie die voor de efficiencyslag wel aanwezig was.

Het is in iedere organisatie loffelijk om verspilling tegen te gaan en om efficiëntie te bevorderen. Maar altijd moet ook de prijs van efficiëntie worden meegewogen. Want teveel streven naar efficiëntie haalt onvermijdelijk de olie uit de organisatie. Alles loopt dan onherroepelijk vast.

Leve de verspilling!

Het klinkt paradoxaal, maar het aanvaarden van enige verspilling leidt tot meer efficiëntie dan het fanatieke streven naar het opheffen van inefficiëntie.

Verspilling zet relaties minder op scherp. Verspilling zorgt dat zaken veel minder gevoelig zijn voor het onverwachte. Dit geldt zowel op het emotionele als op het bedrijfsmatige vlak. Met enige verspilling lopen dingen nu eenmaal vlotter en beter. Een beetje verspilling is uiteindelijk de prijs voor efficiëntie. Zonder verspilling loopt alles vast.

Slot

De onderzoeker die constateert dat een organisatie nog veel optimaler kan inkopen is doorgaans blind voor alle aspecten die niet met prijsefficiëntie te maken hebben. Alleen daardoor kan hij zijn uitspraken zonder blozen doen.

De constatering van de onderzoeker dat een organisatie nog veel kan besparen door beter in te kopen is typisch een constatering van een one-issuer[i]. Zo’n persoon heeft slechts oog voor één aspect binnen een organisatie. Zo iemand ontgaat veel, heel veel. Wie breder kijkt weet dat bij dergelijke constateringen de nodige kanttekeningen moeten worden geplaatst.

Marina di Campo, Elba 19 juli 2005

 

Lees ook: Morsen of smeren?

Nagekomen noot 31 mei 2014: in hun boek “Niets nieuws onder de zon” wijzen Peters en Wetzels er op dat juist in het “overtollige vet” het vermogen tot verandering schuilt. Ook een reden om enige verspilling te koesteren!
"De transformatie van het ene naar het andere systeem kost energie. Een levend systeem dat zich aanpast, heeft meer energie nodig dan een ‘dood’ systeem dat stabiel het boekjaar rond komt. Hiervan uitgaand kun je vraagtekens zetten bij allerhande lean & mean-concepten waar energie wordt weggehaald. Bij ieder georganiseerd veranderingsproces staat de ‘afslankingsfase’ als eerste stap. Misschien niet verkeerd, maar waar begin je te snijden en wat gooi je weg? In het zogenaamd overtollige vet zit wel de mogelijkheid tot veranderen. De anderen hebben het te druk met het uitvoeren van de dagelijkse routines.
Boekbespreking “Niets nieuws onder de zon”.
Dit boek op managementboek.nl (e-book) en bij bol.com (e-book).

 

[i] Markensteijn, P.H., ‘One-issuer's’, augustus 2002, www.markensteijn.com/one_issue.htm