Begroting, kwartaalrapportage, voorjaarsnota, najaarsnota, jaarafsluiting, enzovoorts. Ik ken organisaties waar het management net bevallen is van het ene financiële document en dan komt het volgende er al weer aan. Alle cijfers zijn geordend, enigszins geïnterpreteerd, de bijbehorende teksten zijn geschreven en het geheel is keurig gebundeld en verstuurd naar een hoger echelon. Het resultaat is weg en men moet alweer gaan hollen en zeuren om de informatie voor het volgende financiële document tijdig te kunnen leveren. Planning & control is in veel organisaties tot een loden last geworden.

Hoe ontstaat zoiets?

Mensen komen van school of gaan op cursus en leren daar van alles, zij zien de meest sophisticated systemen en vinden dat hun organisatie daar ook hard aan toe is. Veel managers kunnen nauwelijks formuleren welke informatie zij nodig hebben om te kunnen overzien waar ze staan. De financiële mensen weten juist precies wat die managers nodig hebben. Daar hebben zij immers voor geleerd. En in het land der blinden is eenoog koning! Dus laten de managers hun oren hangen naar de financiële mensen. De managers horen het aan en denken dat het wel goed zal zijn. Die financiële jongens weten wel wat moet, dus… We moeten onze planning & control in orde hebben, dus
Resultaat: het aanbod stuurt de vraag in plaats van andersom.

Het probleem met het voorgaande is dat allerlei planning & control-systematieken plompverloren worden toegepast. Er wordt nauwelijks gekeken naar de specifieke organisatie waarin men actief is. Het is niet te voorkomen dat op zo´n wijze veel overbodigs tot stand komt!

In dit artikel komen de volgende losse onderwerpen aan de orde: meningen over rapporteren, de hang van managers naar controle en de toegevoegde waarde van controle.

Over rapporteren

Hierna een aantal meningen over rapporteren en aanverwante zaken.

Schriftelijk rapporteren, of toch liever mondeling?

Een geschreven rapportage kan nooit in de plaats komen van een goed gesprek. Een gesprek over de stand van zaken is altijd te prefereren boven een schriftelijke rapportage. In een gesprek is sprake van interactie. Dit geeft mogelijkheden om op het bijzondere in te zoomen. Diepgang is mogelijk. Er kan gediscussieerd worden. En, meningen kunnen indringender worden neergezet.

Vaste formats?

Vaste formats kunnen handig zijn. Hoe diverser de diensten en producten binnen een organisatie zijn, hoe minder voor de hand liggend vaste formats echter zijn. In een organisatie met een hoge diversiteit aan activiteiten moeten mensen vaak allerlei zaken invullen die voor hun eigen specifieke organisatiedeel totaal irrelevant zijn. Ook dwingt het format mensen om hun werk krampachtig te herformuleren naar de opzet en taal van de rapportage. Productgericht rapporteren leidt bijvoorbeeld tot het geforceerd herformuleren van oude, maar bekende, taken. En dat allemaal om die taken als product te kunnen kwalificeren. Dat medewerkers bij de dan benoemde producten helemaal geen gevoel meer hebben is dan jammer.

Alles rapporteren?

Veel rapportages blinken uit door volledigheid. Jammer is dat bijzonderheden daardoor in de mêlee van het niet-afwijkende verloren gaan. Terwijl juist afwijkingen de echte interessante onderdelen van een rapportage vormen. Rapporteer dus juist niet volledig, maar slechts het bijzondere.

Omvang en gebruik

Sommige rapportages hebben een forse omvang. Om zo’n rapportage tot stand te brengen wordt vaak veel inspanning geleverd. Als dergelijke rapportages vervolgens voor kennisgeving worden aangenomen en in een la verdwijnen is er echt iets mis. Een rapportage moet leveren wat degene aan wie wordt gerapporteerd nodig heeft, maar vooral ook wat hij gebruikt. Doorgaans kunnen rapportages heel dun zijn. Er wordt namelijk maar weinig informatie echt gebruikt.

Vraag en inspanning

Managers kunnen soms zeer specifieke informatie vragen. Sommige informatie is alleen te genereren op basis van extreme inspanningen. Op sommige vragen moet “nee” gezegd kunnen worden. Op zijn minst moet een manager worden geconfronteerd met de noodzakelijke inspanningen, de frustratie, de kosten en eventueel het productieverlies als gevolg van beantwoording van een vraag.
Altijd geldt: zoek eenvoudig te meten indicatoren. Gebruik informatie die simpel uit al beschikbare systemen is te halen.

Het kan heel gezond zijn de kosten van een rapportage te berekenen. Neem dan wel alle kosten mee. Managers moeten dan voor zichzelf de vraag beantwoorden of het resultaat hen deze kosten waard is.
Vooral binnen de overheid krijgen rapportages de kans uit te dijen. Er is geen financiële prikkel tot correctie. Bedrijven zouden failliet gaan wanneer ze evenveel inspanning en geld zouden inzetten op het rapporteren als soms binnen de overheid gebeurt.

Klantgerichtheid is oké, klantgezwichtheid is dat niet!

Doel of middel?

Is rapporteren een doel of een middel? Simpel te beantwoorden, lijkt mij. Rapporteren is slechts een middel. Sommige managers zijn heel tevreden over de rapportages die hun organisaties genereren. Echter, als zij er zelf verder niets mee doen, zijn er zeker geen anderen die er wel iets mee doen.
Een rapportage is dus een middel. Het doel van een rapportage moet duidelijk zijn. Zonder doel, zonder duidelijke vraag, zonder gebruik worden er alleen maar plintenarchieven aangelegd[i].

Wat rapporteren?

De enige die kan formuleren wat er moet worden gerapporteerd is de manager. Hij is degene die iets met de gevraagde informatie moet doen. Als managers niet kunnen bedenken wat ze willen, rapporteer dan ook niets. Elke vorm van rapporteren mist dan een doel en is vergeefse en overbodige moeite.

Niveau van planning & control

Idealiter wordt in planning & control-cycli gewerkt met opgerolde informatie. Elke eenheid genereert zijn eigen rapportage, die rapportages worden opgerold tot een geconsolideerde rapportage op een volgend niveau. Dit herhaalt zich tot er uiteindelijk één rapportage voor het geheel uit volgt.
Mooi, maar oprollen werkt alleen als er informatie van vergelijkbare eenheden kan worden opgeteld. Financieel lukt dat altijd wel. Voor andere aspecten is het vrijwel onmogelijk. Opgerolde rapportages binnen zeer gediversifieerde organisaties leveren dan ook potsierlijke resultaten op. Er worden of appels en peren opgeteld of er worden eindeloze opsommingen van allerlei taakjes, taakvelden en dergelijke geleverd. Waarde: nul-komma-nul.
Vooral binnen de overheid is vaak sprake van een vreemd amalgaam aan producten, taken en beleidsvelden. De tijd en kosten die dan gespendeerd worden aan het consolideren van rapportages is voor het overgrote deel pure verspilling.

Er geldt: hoe meer gediversifieerd een organisatie is, hoe beperkter de mogelijkheden zijn om zinvol te rapporteren. Daarom geldt ook dat het rapporteren dan kritischer moet worden benaderd.

Paradoxaal genoeg zie je juist in gediversifieerde organisaties een overmaat aan verantwoording, controle en rapportages. In een gediversifieerde organisatie is materiedeskundig leiderschap per definitie onmogelijk. Immers de leiders kunnen nooit alle vakgebieden en markten goed kennen. Het management ontbeert een “natuurlijke” controle en invloed op processen, domweg omdat het die processen slechts beperkt kan doorgronden. Door het organiseren van controles en rapportages probeert het management toch grip te houden op iets waar ze geen grip op heeft. Dat hier sprake is van een volstrekt contraproductieve beweging mag duidelijk na lezing van de voorgaande tekst.

Het kan natuurlijk ook puur indekken zijn. Als je veel controle inbouwt en veel laat rapporteren dan kan je als management bij het optreden van fouten altijd zeggen dat je toch alles hebt gedaan wat in je vermogen lag om problemen te voorkomen. Slappe hap, natuurlijk!

Daar kan je altijd tegen in brengen dat de managers niets effectiefs hebben gedaan. En dat ze echte oplossingsrichtingen hiermee juist hebben geblokkeerd. Maximale verantwoordelijkheid en bevoegdheid staan haaks op een cultuur van controle en verantwoording. En juist in het leggen van maximale verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij medewerkers ligt toch echt de enige echte oplossingsrichting voor betere resultaten!

Paradoxaal genoeg zie je juist in gediversifieerde organisaties een overmaat aan verantwoording, controle en rapportages. In een gediversifieerde organisatie is materiedeskundig leiderschap per definitie onmogelijk. Immers de leiders kunnen nooit alle vakgebieden en markten goed kennen. Het management ontbeert een “natuurlijke” controle en invloed op processen, domweg omdat het die processen slechts beperkt kan doorgronden. Door het organiseren van controles en rapportages probeert het management toch grip te houden op iets waar ze geen grip op heeft. Dat hier sprake is van een volstrekt contraproductieve beweging mag duidelijk zijn uit deze tekst. Het kan natuurlijk ook puur indekken zijn. Als je veel controle inbouwt en veel laat rapporteren dan kan je als management bij het optreden van fouten altijd zeggen dat je toch alles hebt gedaan wat in je vermogen lag om problemen te voorkomen. Slappe hap, natuurlijk! Daar kan je altijd tegen in brengen dat de managers niets effectiefs hebben gedaan. En dat ze echte oplossingsrichtingen hiermee juist hebben geblokkeerd. Maximale verantwoordelijkheid en bevoegdheid staan haaks op een cultuur van controle en verantwoording. En juist bij het leggen van maximale verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij medewerkers ligt toch echt de enige echte oplossingsrichting voor betere resultaten!   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De hang naar controle

Uit alle rapportagedwang spreekt een hang naar controle. Dat roept drie vragen op, namelijk:

  1. Leiden al die rapportages tot meer controle?
  2. Leidt meer controle tot meer beheersing?
  3. Zijn de kosten van controle de winst aan beheersing wel waard?

1. Leiden al die rapportages tot meer controle?

Elders heb ik al betoogd dat meten weliswaar tot weten leidt[ii][ii] maar niet moet worden gebruikt voor andere doelen. Meten levert inzicht in de stand van zaken. Elke meter is als een thermometer. De op de thermometer afgelezen waarde is een abstracte waarde. Veertig graden Celsius is een waarde, maar zegt op zichzelf niets. Pas als je weet dat het om een gemeten lichaamstemperatuur gaat baart het zorgen. Als het de temperatuur van de thee weergeeft dan is er ook geen reden tot vreugde. Beiden zijn afwijkingen van een gewenste norm.
Gemeten afwijkingen van een norm, zoals bijvoorbeeld van een oorspronkelijke prognose, zijn altijd interessant. Zulke afwijkingen moeten tot nadenken stemmen. Niet tot oordelen. Immers een gemeten afwijking zegt niets over het presteren van mensen. De afwijking is niet goed of fout. Het vellen van dat soort oordelen vergt altijd aanvullende analyse.
Rapporteren is rapporteren over meetgegevens. Door te meten weet je meer, maar nog niet of de dingen goed gebeuren.
Meten en rapporteren op zich leiden zeker niet tot meer controle.

2. Leidt meer controle tot meer beheersing?

Elders is al geconstateerd dat veel managers verkeerd sturen[iii]. Hun stiel is te sturen bij afwijkingen. Managers die op die wijze sturen, sturen vrijwel alleen door incidentele corrigerende maatregelen te nemen (ook bij structurele problemen).
Dergelijke managers opereren in een niet-taakvolwassen omgeving, creëren die omgeving zelf en houden die ook in stand[iv]. Managers die hieraan willen ontsnappen, zullen juist werken aan een taakvolwassen omgeving. Zij zullen niet alleen corrigerende maatregelen nemen, maar ook structurele en preventieve maatregelen. Bovendien zal een goede manager zijn maatregelen niet alleen nemen op basis van geconstateerde afwijkingen. Een goede manager werkt voortdurend aan het optimaliseren van condities op basis waarvan professioneel acteren door mensen in zijn onderdeel van de organisatie mogelijk wordt.
Ik geloof niet in het verbeteren van de beheersing door het opvoeren van controle. Het maakt immers het managerial handelen afhankelijk van geconstateerde afwijkingen. De manifestatie van veel controle in een organisatie is daarmee eerder een signaal dat curatief handelen (het nemen van incidentele maatregelen) de boventoon voert boven preventief handelen (condities optimaliseren).

3. Zijn de kosten van controle de winst aan beheersing wel waard?

De vraag of al die bovenmatige controle zich terugbetaald is in de antwoorden op de vorige twee vragen impliciet al beantwoord.
Een veelheid aan rapportages leidt niet tot meer controle, meer controle leidt niet tot meer beheersing. Al die rapportages dragen dus relatief weinig bij aan een betere beheersing. Alleen controles met lage kosten kunnen voldoende waarde hebben om acceptabel te zijn!

Toegevoegde waarde

Alle controle moet toegevoegde waarde hebben. De kosten van de controle moeten kleiner zijn dan de geleverde toegevoegde waarde.

Toegevoegde waarde van controle

Bij de overheid heerst een tendens naar zekerheid. Alle risico’s moeten worden uitgebannen. Met deze hoge inzet zijn hoge kosten gemoeid.
Maar helaas, ondanks de hoogte van de gemaakte controlekosten zal het nooit lukken alle risico’s uit te bannen. Veel controle geeft geen zekerheid, hooguit geeft het een enkeling een gevoel van zekerheid. Meer niet!

Als er weinig risico’s worden afgedekt met een hoge inzet, dan wordt er onvoldoende toegevoegde waarde geleverd om de kosten van de controle te rechtvaardigen.

Soms zijn de bestreden risico’s zo klein dat de toegevoegde waarde van de controle altijd aanmerkelijk kleiner is dan de ermee gemoeide kosten.

Slot

Ik wens u veel wijsheid toe bij het opzetten van uw planning & control!

 

Réhtimnon-Platanes, 29 april 2004 & Bergschenhoek, 7 september 2004

Nagekomen noot 1 december 2012: Ook Jack Welch zorgde dat zijn staf anders ging werken.
En hij veranderde de accountancy-staf zodat onze accountants onze activiteiten ondersteunden in plaats van als politiemannen van het concern te fungeren.
Uit "
Waar het om gaat" van Jack Welch. Dit boek bij managementboek.nl (EN) en bij bol.com (NL).

Nagekomen noot 27 juni 2015: Lees ook "Minimal management en toch geen chaos" van Paul Verburgt. https://www.managementsite.nl/minimal-management-toch-geen-chaos

 

Lees ook: Stop SMART, be FUZZY!


[i] Ik heb ooit bij een afdeling gewerkt waar de managers om managementinformatie vroegen. Zij konden echter niet formuleren wat ze wilden. Vervolgens kregen ze elke maand een dikke stapel kettingformulieren (die had je toen nog!) met financiële gegevens (informatie durf ik het niet te noemen). Die uitdraaien stapelden zich op tegen de plinten in de kamers van de betreffende managers. Het plintenarchief.

[ii] Markensteijn, P.H., Meten, www.markensteijn.com/meten.htm, 2004

[iii] De sturingsillusie krijgt aandacht in: Markensteijn, P.H., Sturing, www.markensteijn.com/sturing.htm, 2004

[iv] Markensteijn, P.H., Sturing, www.markensteijn.com/sturing.htm, 2004