Bezwaren rond Best Practices

Best prectices

Waar wordt geloofd in het bestaan van best practices, daar worden gebruiken, technieken, werkwijzen en procedures van derden gekopieerd waarbij de perceptie van de kopiisten is dat die derden excelleren in een vakgebied. Zelden wordt dat onderbouwd met bewijzen van effectiviteit. Eerder gebeurt het op basis van een soort ontzag, mensen kijken verlekkerd naar de resultaten, of slechts naar de werkwijzen, van de anderen.

Praktijken zijn niet te kopiëren

Het probleem met zogenaamde best practices is dat men uiterlijkheden kopieert in de veronderstelling dat die overal moeten werken. Dergelijke universeel bruikbare praktijken bestaan echter niet. Dat het kopiëren van praktijken ook tot het kopiëren van effectiviteit leidt is een illusie.
Neem als voorbeeld een opslagmethode die van een ander bedrijf wordt gekopieerd. Tegen de tijd dat de kopie klaar is gebruikt de bedenkende partij een andere methode.

“Veel bedrijven ontdekken dat zij niet zonder meer excellente ondernemingen of de ‘best practices’ van andere ondernemingen kunnen imiteren. Zij moeten begrijpen hoe deze andere ondernemingen functioneren en waarom deze werkwijzen in hun eigen organisatie zouden kunnen werken.”[i]

Gebrek aan bewijs

Ik wil u ook een ander bommetje onder de zogenaamde best practices niet onthouden. Vaak worden bepaalde praktijken tot best practice bestempeld zonder dat er enige werkelijke diepere grondslag voor bestaat. In bepaalde vakgebieden worden praktijken ontwikkeld en doorontwikkeld waarin iedereen die deel uitmaakt van hetzelfde wereldje gelooft. Mensen met autoriteit in het vakgebied geven bepaalde praktijken door. Vanwege hun autoriteit worden die praktijken aanvaard als “waarheid”. Eigenlijk planten de praktijken zich voort omdat iedereen er kritiekloos aan deelneemt. Een enkeling zal scepsis ervaren en zijn twijfels hebben. Maar, zonder autoriteit en zonder argumenten is het tij niet te keren.
Zo kunnen praktijken gemakkelijk de status van best practice krijgen zonder dat er enig bewijs is dat de ze überhaupt effectief zijn. En geldt iets eenmaal als best practice, dan is dat niet zomaar even eenvoudig terug te draaien. Karel de Bakker onderzocht de effectiviteit van risicomanagement. Hij ontdekte dat allen het bespreken en bediscussiëren van risico’s een positief effect had, maar dat gold niet voor alle andere risicomanagementpraktijken. Dat was niet eens nieuw. Onderzoeken uit 2001 en 2005 toonden dat al aan. En desondanks…

And finally, it is remarkable that both project management Bodies of Knowledge (Association for Project Management, 2006; Project Management Institute, 2008) and established current literature ignore the results from research which indicate the assumptions and mechanisms that underpin project risk management only work in specific situations, or do not work at all (Pender, 2001, Kutsch & Hall, 2005).[ii]
Praktijken horen bij specifieke doelen

Zelfs al is iets bewezen effectief in de ene organisatie dan is het dat nog niet per se in een andere organisatie.

We tend to focus on the tool—the format of completed A3s that we see at Toyota—rather than on the less visible how and why an A3 is developed and used. Upon learning that Toyota utilizes A3s, some managers and consultants have singled them out as a lean tool and suggested that people use them. The result in many cases has been a lot of paper generation and not much more than that.[iii]

Het overnemen van best practices komt vaak neer op het overnemen van zichtbare zaken, zoals procedures, maar die hadden een doel. En het doel van de organisatie die het heeft bedacht is vrijwel zeker niet gelijk aan het doel van het kopiërende bedrijf.

Het is een veel gemaakte denkfout in managementliteratuur. Je kijkt naar goed presterende bedrijven of personen. Je zoekt vervolgens naar overeenkomsten tussen die bedrijven. Die overeenkomsten moeten dan het succes wel verklaren, toch? Nee, dus! Waarschijnlijk kom je diezelfde zaken in heel veel minder goed presterende bedrijven ook tegen. Ze voorspellen dus geen succes.

Het beroemde boek van Peters en Waterman, "In search of Excellence", bewandeld bijvoorbeeld deze gedachtenfout. De zaken die volgens deze auteurs bedrijven zo succesvol maakten hadden geen voorspellende waarde. Veel van de excellente bedrijven deden het al snel zo excellent niet meer. Wat eens werkte, dat werkt kennelijk niet meer. Het succes van die bedrijven was niet aan de gevonden praktijken te wijten. De praktijken waren er nog steeds, het succes niet meer.

In hindsight it seems somewhat foolish to have thought that simply implementing a kanban system or leveling scheme, for example, would result in significant and continuous improvement. [iv]

Projectmanagement

Een specifieke managementpraktijk is projectmanagement. Projectmanagement is een praktijk die drijft op best practices. Het gebrek aan wetenschappelijke onderbouwing is ontstellend. Het gemak waarmee praktijken worden gekopieerd ook. Voor de basics van het projectmanagement is dat niet zo erg. Dat faseren en beheersen werkt, dat is zelfs met gezond nog wel te verklaren. Voor veel andere zaken geldt dat niet. Alfons van Marrewijk verwoordt dat fijntjes.

Project management is een generiek concept geworden voor verschillende disciplines. Projecten worden gezien als een universeel fenomeen en als fundamenteel verschillend van alle niet-project activiteiten (Engwall, 2003).

En: er is “… een overschot aan normatieve adviezen, ondanks het gebrek aan empirische bewijzen van het succes ervan.” [v]

Eigen praktijken vinden

Rother waarschuwt voor kopieergedrag. Uiteindelijk moet iedere organisatie de eigen praktijken vinden.

The goal of this chapter—and this book overall—is to set you up to experiment and thereby develop your management system in accordance with the needs of your situation. If you want to change behavior patterns and organizational culture, then it is quite likely there is no other way:

There is probably no approach that fits all organizations. Each company should work out the details by developing its management system to suit its particular situation.
There is great value in striving to understand the reality of your own situation and experimenting, because it is where you learn. No one can provide you with a solution, because the way to answering the second overarching question—as with any challenging target condition—is and should be a gray zone.[vi]

Als praktijken werken voor een organisatie, dan zijn dat best practices. Voor die organisatie. En heel misschien ook nog voor enkele andere organisaties.
Maar, misschien ook niet.