Afdrukken

Projectmanagement is sterk gericht op beheersing, op planning en op de monitoring daarvan. Dit ondanks het gegeven dat iedere ervaren projectleider je kan vertellen dat projecten zelden verlopen conform de vooraf opgestelde plannen. Projecten worden gerealiseerd binnen de complexiteit van onze dagelijkse realiteit. Die realiteit is niet volledig te beheersen. Het project moet omgaan met die realiteit.
Daarnaast zie ik al jaren een trend dat het lijnmanagement grip op projecten probeert te krijgen door meer controle over de projecten uit te oefenen (lees bijvoorbeeld: "
De illusionisten"). Besluitvorming komt dan bij lijnmanagers te liggen, projectleiders moeten van alles rapporteren, iedere afwijking moet worden verantwoord.

Frederic Laloux schetst hoe bij Sun Hydraulics met projecten wordt omgegaan. Sun Hydraulics is een teal organisatie zoals Laloux die in “Reinventing Organizationsuitgebreid behandeld (klik hier voor de boekbespreking van “Reinventing Organizations”). Het management bij Sun Hydraulics laat het doen van projecten over aan de mensen die er verstand van hebben. Er vindt op de projecten geen sturing en controle plaats door het lijnmanagement.

Nobody knows if projects are on time or on budget, because for 90 percent of the projects, no one cares to put a timeline on paper or to establish a budget. A huge amount of time is freed by dropping all the formalities of project planning-writing the plan, getting approval, reporting on progress, explaining variations, rescheduling, and re-estimating, not to mention the politics that go into securing resources for one's project or to find someone to blame when projects are over time or over budget. When I discussed wih Kirsten Regal, one of Sun’s leaders, how little their meeting rooms seemed to be used, she quipped, “We don’t waste time being busy.”

Voor veel mensen (en managers) moet het voorgaande een verontrustende gedachte zijn. Je moet de sturing vergaand loslaten en dat zijn we niet meer gewend. Managers worden verantwoordelijk gehouden voor activiteiten die binnen hun eenheden plaatsvinden. Een natuurlijke reflex is dan om je er als lijnmanager mee te gaan bemoeien, te willen weten wat er speelt en te pogen daar controle over te verkrijgen. Feit is echter dat dit nauwelijks positieve effecten heeft en zeker negatieve. Ik heb de projectmanagementafdelingen binnen organisaties op veel plaatsen groter en groter zien worden, terwijl er niet meer projecten werden gedaan dan voorafgaand aan die schaalvergroting. Projecten gingen er niet sneller door, integendeel, als je de bevoegdheid om besluiten te nemen buiten een projectorganisatie legt, dan neemt de doorlooptijd alleen maar toe. Alle extra controles kosten, het is bekend veel tijd en geld.
Ik heb het al eens eerder gesteld, vroeger maakten we nog geen projectplannen en hadden we toch een uitstekende track record (lees: "
Geen projectplan? Oh nee! Oh nee?").

Laloux wijst op een parallel met de neiging tot controle en centralisering daarvan met de planeconomie in de voormalige Sovjet-Unie. Daar probeerde men door centrale planning en controle de economie te besturen. En ach, die economie ontwikkelde zich wel, maar bleef ver, heel ver, achter bij de vrije markt-economieën in het westen.

If the notion of trusting the collective intelligence of a system seems risky or outright foolish, think about this: the idea that a country’s economy would best be run by the heavy hand of central planning committees in Soviet style has been totally discredited. We all know that a free-market system where a myriad of players pick up on signals, make decisions, and coordinate among themselves works much better. Yet for some strange reason, inside organizations, we still trust the equivalent of central planning committees. Self-management brings the principles that account for successful free-market economies inside organizations.

Minder controle, minder aansturing, minder verantwoording afleggen, het scheelt allemaal veel tijd en geld. En het functioneert ook nog beter.
Ik ben er al veel langer een voorstander van om projectleiders ruime mandaten mee te geven en om het afleggen van verantwoording beperkt te houden.

Het helemaal afschaffen van alle controles en verantwoording zal niet lukken en is ook niet altijd wenselijk. Zelf werk ik veelal aan projecten die in opdracht van derden worden volbracht. Soms zelfs voor eenmalige opdrachtgevers. Iedere organisatie kent eigen regels met betrekking tot tekenbevoegdheid en dergelijke. Daar moeten projecten zich aan aanpassen. Daarnaast is het goed voor de nachtrust van opdrachtgevers wanneer je hen regelmatig rapporteert over de stand van zaken.

Klanten hebben soms heel harde deadlines. Een overschrijding kan dan grote negatieve gevolgen voor zo’n klant hebben. Zo’n situatie vereist van een projectorganisatie veel flexibiliteit en resultaatgerichtheid en ook dat de voortgang en het kritieke pad voortdurend worden bewaakt. Aantonen dat het project nog op koers ligt is in zo’n situatie zeer geruststellend voor een klant.

Maar, het teal aanpakken van projecten kan voor heel veel organisaties en voor heel veel projecten nog een hoop opleveren!