Afdrukken

In Theory U onderscheidt Otto Scharmer drie soorten complexiteit. Een nuttig onderscheid om wat meer grip op onze complexe werkelijkheid te krijgen. Daarom wat aandacht daarvoor.

De drie typen complexiteit die Scharmer onderscheidt zijn:

Bij Dynamische complexiteit bevinden oorzaak en gevolg zich zowel in tijd als in ruimte op afstand van elkaar. Deze complexiteit herkennen we in gebeurtenissen die (soms jaren later) onvermoede gevolgen hebben. Er worden bijvoorbeeld goedkope woningen in een derde wereldland gebouwd voor de armen. Die armen blijven in hun oude krot wonen en verkopen of verhuren hun woning vervolgens om over baar geld te kunnen beschikken.

Bij Emerging complexiteit draait het om veranderingspatronen (disruption) die leiden tot heel veel vernieuwing en innovatie. De omwentelingen vanaf 1989 en 9/11 vallen daaronder, maar ook de opkomst van internet.

Bij Sociale complexiteit is sprake van vele actoren met eigen ideeën en belangen. Dit is de complexiteit die we vaak in buitenruimteprojecten tegenkomen. Velen willen iets, en ieder wil iets anders. Er is bijvoorbeeld vanuit hogere belangen een spoorlijn gewenst meer niemand wil die in zijn achtertuin (Not In My BackYard, oftewel: NIMBY).

In organisaties hebben we met alle drie vormen van complexiteit te maken. Ik heb op deze site al vaker voorbeelden gegeven van onverwachte en zelfs ongewenste gevolgen van prestatiebeloning. Duidelijk gevallen van dynamische complexiteit. Voor mij een reden om sowieso tegen prestatiebeloning gekoppeld aan specifieke doelstellingen te blijven pleiten.

Nieuwe technologieën kunnen hele bedrijfstakken op hun kop zetten. Organisaties moeten altijd op hun hoede zijn of ze nog wel goed bezig zijn, of hun speelveld niet dusdanig aan het wijzigen is, dat er zeer ingrijpende keuze voor verandering nodig zijn. Emerging complexiteit. Een fenomeen dat om flexibiliteit en wijdverbreide antennes in de werkelijkheid vraagt.

Bij allerlei bedrijfsactiviteiten kan er spanning optreden tussen de organisatie en partijen met andere belangen. Negeren en er overheen walsen werkt echt niet. Organisaties moeten met die andere partijen in gesprek zien te komen om tot een beter, of althans voor (vrijwel) iedereen aanvaardbaar, resultaat te kunnen komen.

De maakbaarheid van onze werkelijkheid is omgekeerd evenredig met de complexiteit waarin jij of jouw project of organisatie zich bevindt. Als je in hoge mate met alle drie de typen complexiteit te maken hebt, dan kan ik je melden dat de maakbaarheid van je plannen niet groot is. Zeker niet op de langere termijn. En dat is weer een reden om niet te SMART te willen zijn (lees: Stop SMART, be FUZZY), maar het voert te ver om daar op deze plaats ver op in te gaan.

 

Boekbespreking "Theory U"

"Theory U" bij managementboek.nl (NL) / (EN) en bij bol.com