In "Cultuur werkt!" wordt onder andere verslag gedaan van een interview met R.P. van Wingerden. Hij stelt: “Cultuur is voor honderd procent aangeleerd en dus kun je cultuur ook veranderen”.
Wonderlijk. Onze moedertaal is ook voor 100% aangeleerd. Dus kun je die ook veranderen. Althans als we voorgaande redenering volgen. En wat betekent dat veranderen dan. Een andere taal aanleren? Je eigen taal achter je laten?
De analogie met taal is zo gek nog niet, trouwens. Taal leer je in een specifieke sociale omgeving aan. De nationaliteit van je ouders en de plaats waar je woont bepalen welke taal je met de paplepel krijgt ingegoten. De streek waar je woont, bepaalt jouw accent. Daarnaast kan je taal zien als een stelsel van afspraken. Met de Taalunie is er zelfs een soort regulerende instantie. Al kan die eigenlijk alleen de manier waarop wij de taal schrijven beïnvloeden. Want, veranderingen in de taal ontstaan in de dagelijkse realiteit. "Zij" wordt massaal ingeruild voor "hun". Het woord "ontbreken" kent bijna niemand meer. Daarvoor in de plaats wordt "missen" gebruikt. Daarnaast heb je verschijnselen als Bargoens, straattaal en jargon. Die ieder weer aan specifieke omgevingen gekoppeld kunnen worden.
En hé, ja, dergelijke verschijnselen zien we ook bij organisatiecultuur. Organisatiecultuur leer je aan in een specifieke omgeving. Een directie is vergelijkbaar met de Taalunie. De spelling is dan het equivalent van iets als de "formele organisatie". De taal in de dagelijkse realiteit is vergelijkbaar met het feitelijke gedrag van medewerkers.
Veranderingen in de taal zijn in de werkelijkheid eigenlijk marginaal van aard, net als de veranderingen in een organisatiecultuur. Daarnaast heb je binnen een organisatie altijd wel wat subculturen, net zoals de taal zijn varianten kent.
En we gaan verder.
Een goede taalbeheersing geeft je een voorsprong, net als een sterke organisatiecultuur.
Maar, in een andere omgeving kan jouw cultuur opeens weinig waard blijken. Probeer je maar eens in een vreemd land te redden waar niemand een taal spreekt die jij beheerst. Of dichter bij huis: als Hollander in Limburg oogst je vaak al wantrouwen.
Als je de taal spreekt hoor je er bij! Als je je gedraagt zoals verwacht wordt, dan hoor je ...? Juist, dan hoor je er ook bij.
Spreek je een taal die anderen niet gebruiken (gebruik je bijvoorbeeld te veel moeilijke woorden), dan hoor je er niet bij. Gedraag jij je "anders"? Juist, dat geeft hetzelfde effect.
Als kind gaat een nieuwe taal leren je redelijk gemakkelijk af. Op latere leeftijd wordt dat steeds moeilijker. Als een organisatie lang bestaat en/of als jij daar lang werkt... Precies!
Als je cultuur wilt veranderen, dan vraagt dat toch wel om ingrijpende wijzigingen. De suggestie dat wat aangeleerd is ook is te veranderen is misschien niet helemaal onjuist, maar de suggestie dat dit gemakkelijk is omdat het mogelijk is, dat snijdt geen hout.
Het is ook wel nuttig om het ui-model van Sanders en Neuijen hier nog eens aan te halen (lees voor meer informatie: “Organisatiecultuur”). Deze auteurs stellen dat cultuur bestaat uit meerdere lagen. Net als een ui. Hoe dieper de laag, hoe moeilijker deze te veranderen is. Van binnen naar buiten onderscheiden zij: waarden en grondbeginselen, rituelen, helden en symbolen. Volgens de metafoor van de ui zijn ook binnen organisaties de diepste lagen van de ui, zoals de heersende waarden, helemaal niet zo gemakkelijk te veranderen. Ook niet als oude waarden niet meer functioneel zijn.
Tot slot wil ik er nog op wijzen dat cultuurveranderingsprogramma’s binnen organisaties doorgaans weinig succesvol zijn. Als er geen zaken fundamenteel veranderen die de cultuur bepalen, zoals de manier waarop er gemanaged en beoordeeld wordt, dan verandert de cultuur echt niet. De onderliggende (ongeschreven) regels zijn cultuurbepalend.
Het is een misvatting dat het veranderen van organisatiecultuur makkelijk zou zijn.
De organisatiecultuur veranderen door de organisatiecultuur te willen veranderen, dat is tot mislukken gedoemd. Een organisatiecultuur verandert alleen als er ander voorbeeldgedrag van de topmanagers uitgaat, als de (ongeschreven) regels wijzigen, als er sprake is van een zeer ingrijpende verandering die noopt tot onmiddellijk ander gedrag.