Afdrukken

In “Opkomst en ondergang van strategische planning” maakt Henry Mintzberg gehakt van de strategische planning. Hij zegt in dit boek veel behartenswaardige dingen. Omdat hij het begrip planning zeer breed opvat hebben zijn inzichten ook impact op projectplanning. Projectplanning is daarbij het meest te vergelijken met wat Mintzberg actieplanning noemt.

Mintzberg stelt, en nu ga ik heel kort door de bocht, dat strategische planning onzin en slechts in enkele gevallen toepasbaar is. Dit is mijn interpretatie en ik doe geen recht aan alle inzichten die de revue passeren in een boek dat zo doorwrocht is als dit werk van Mintzberg. Maar, omdat het mij hier gaat om de relevantie voor projectplanning is mijn interpretatie bruikbaar, dunkt mij.

De noodzaak van actieplanning

Mintzberg wijst er op dat “sterk verbonden operationele activiteiten” actieplanning absoluut nodig hebben. Actieplanning is werkbaar als die “operationele activiteiten relatief inzichtelijk zijn”. Gelukkig geldt dat voor de meeste activiteiten binnen de meeste projecten. Nog even Mintzberg:

Planning is “een manier om externe complexiteit terug te brengen tot ‘hanteerbare’ vormen”, schreef Zan (1987:192). Planning is niet alleen nodig omdat taken complex zijn, maar omdat het hele scala aan taken uitgevoerd moet worden in een samenhang die het bevattingsvermogen van één brein of een informele procedure in vele breinen te boven gaat. Met andere woorden het hele systeem lijkt complex, maar de opsplitsing maakt ieder onderdeel simpel en begrijpelijk – misschien alleen niet altijd gemakkelijk te managen.

Daarmee hebben we de essentie van projectplanning te pakken. Een complex geheel begrijpelijk maken door het op te splitsen in met elkaar verbonden “simpele” onderdelen. Mooi verwoord.

Maar dat maakt het project nog niet gemakkelijk te managen!

Turbulentie

Planningen zijn grotendeels gebaseerd op voorspellingen. In een planning staan immers allerlei activiteiten waarover we vantevoren een aanname doen voor wat betreft de benodigde inspanning en de doorlooptijd. Zoiets is een voorspelling. Voorspellingen komen tot stand door kennis uit het verleden te extrapoleren naar de toekomst. Dergelijke voorspellingen kunnen behoorlijk accuraat zijn. Maar juist discontinuïteiten, waardoor de kennis uit het verleden haar waarde verliest, die kan een planning niet voorspellen. Het zijn nou eenmaal discontinuïteiten. Als er om wat voor reden ook opeens een tekort aan materialen ontstaat, als levertijden plots niet meer haalbaar zijn, als ...

Strategische planning is ooit binnen het bedrijfsleven geïnitieerd om meer grip op de werkelijkheid te krijgen. In feite geldt dat ook voor projectplanning. Maar juist de zaken die de ernstigste afwijkingen kunnen veroorzaken zijn per definitie niet planbaar.

Mintzberg:

Dat voorspellingen wel bekende trends extrapoleren maar geen nieuwe discontinuïteiten kunnen ontdekken, is enigszins ironisch omdat de conditie waar de planningsliteratuur zich het drukst om gemaakt heeft - turbulentie in de omgeving - nou precies de conditie is die gekenmerkt wordt door discontinuïteiten en waar de planning dus het minst mee kan.

Inspannings- of resultaatverplichting

Zelfs in een omgeving met veel onzekerheid en veel onduidelijkheid over wat er nodig is om tot het einddoel te komen kan planning nut hebben.

Toch hebben sommige adhocratieën behoefte aan ingewikkelde koppelingen tussen duizenden taken. Een voorbeeld is de race van NASA om vóór 1970 een man op de maan te krijgen. Het gevolg is een zeer losse vorm van strategische programmering die de algehele targets en een serie mijlpalen schetst, en daarbij nog voldoende flexibiliteit handhaaft om zich aan te passen bij doodlopende wegen en creatieve ontdekkingen langs een route die nog nauwelijks in kaart is gebracht.

Ook sommige hedendaagse projecten hebben de karakteristieken van het genoemde NASA-project. Tegenwoordig wordt verwacht dat we een planning hard kunnen volgen als deze eenmaal is opgesteld. Als er echter sprake is van forse onzekerheden, dan is dat nog altijd een illusie. Het is beter dat te onderkennen en de planning op te vatten als een inspanningsverplichting in plaats van als een resultaatsverplichting.

In de grote infrastrucuturele projecten wordt nog weleens een planning als resultaatsverplichting aan een opdrachtnemer opgelegd. Terwijl die opdrachtnemer sommige onzekere factoren (denk aan wetgeving, vergunningenprocedures, en dergelijke) soms wel kan beïnvloeden, maar nooit volledig kan beheersen. Dat is niet alleen niet fair naar de betreffende opdrachtnemer. Het getuigt ook van onbegrip. De keuze om dergelijke aspecten in een planning als hard gegeven te benaderen leidt tot een foutief beeld naar buiten toe. Er wordt gesuggereerd dat de einddatum echt vaststaat. En dat kan vaak niet.

 

Citaten uit “Opkomst en ondergang van strategische planning

Boekbespreking “Opkomst en ondergang van strategische planning

Opkomst en ondergang van strategische planning” bij managementboek.nl (EN) en bij bol.com (EN) (NL)

  

Citaat Makridakis  uit Mintzberg
Hoewel voorspellingen onnauwkeurig kunnen en zullen zijn [aangezien “de toekomst alleen voorspeld kan worden door het verleden te extrapoleren, terwijl het toch tamelijk zeker is dat de toekomst anders zal zijn dan het verleden”] en de toekomst altijd onzeker, is er geen planning… mogelijk zonder voorspellingen en zonder inschatting van de onzekerheid.