Afdrukken

SMART-doelstellingen hebben slechts een positief effect op de korte termijn (lees bijvoorbeeld “Wilskracht”). SMART-doelstellingen opstellen voor zaken die verder in de toekomst liggen heeft daarom geen zin.
SMART-doelstellingen hebben wel zin voor de korte termijn. Al blijf ik het lastig vinden dat die doelstellingen meestal bloedeloos worden als je ze zo formuleert dat ze aan alle voorwaarden van SMART voldoen. Maar, ondanks dat, een activiteit op de korte termijn een harde deadline meegeven, dat kan wel zinvol zijn én werken.

Projecten

Grotere projecten hebben een tijdsbeslag dat doorgaans veel langer is dan de genoemde 3 maanden. Het zou, gezien het voorgaande, beter zijn om aan projecten helemaal geen opleveringsdatum mee te geven. Wat overigens begripsmatig een rare contradictie zou opleveren. Eén van de elementen die je immers altijd terugvindt in definities van projecten is het tijdsgebonden karakter daarvan. Dus, laat je die tijdsgebondenheid los, is er dan nog wel sprake van een project?

Maar, laten we er geen semantische discussie van maken.

Het is best begrijpelijk dat projecten wel tijdsgebonden zijn. Bij een infrastructureel project wil de omgeving graag weten hoe lang iets gaat duren. Bij de bouw van een nieuwe productielijn is de rentabiliteit sterk afhankelijk van een tijdige oplevering. Een politicus wil kunnen zeggen wanneer een bepaald probleem verholpen is.

Projectplanning

Wat voor SMART-doelstellingen geldt is direct door te trekken naar planningen. Een planning die enkele jaren omvat is onmogelijk vooraf helemaal te dicteren en vast te leggen. Ook hier geldt dat SMART hooguit voor zo’n drie maanden vooruit mogelijk is.

Voor een planning geldt dus dat de eerste maanden grotendeels SMART te plannen zijn, daarna niet meer. Maar, er is vooraf wel behoefte aan een planning. Niet alleen om te bepalen welke activiteiten er allemaal verricht moeten worden en hoe die met elkaar samenhangen, maar ook vanwege de behoefte aan een einddatum.

Haalbare einddata?

De vraag is dan hoe je een einddatum kan bepalen voor een planning waarin allerlei onzekerheden een rol spelen. De beste systematiek die mij bekend is, dat is die waarbij met een flinke buffer aan het eind gewerkt wordt.

Voor afzonderlijke activiteiten is door experts meestal wel in te schatten wat de langste, de kortste en de meest waarschijnlijke doorlooptijd zal zijn. In de planning ga je niet uit van de kortst mogelijke, maar van de meest waarschijnlijke. En misschien iets korter als je er wat meer ambitie in wilt leggen. Daarnaast kan je een buffer bepalen. Dat is niet het verschil tussen de langst mogelijke doorlooptijd en de meest waarschijnlijke. Als je daar vanuit gaat, dan ben je te pessimistisch. Ook al is het statistisch mogelijk dat die lange doorlooptijd een keertje op zal treden.

De fundamentele onbetrouwbaarheid van planningen

Soms zie je dat er een inschatting wordt gemaakt van de kans op overschrijding van een bepaalde vertraging, vervolgens wordt de kans met die overschrijding vermenigvuldigd. Dat geeft een schijn van wetenschappelijkheid aan die buffer. Een “schijn van”, want de overschrijding is een inschatting en de kans is een inschatting. En een inschatting maal een inschatting blijft een inschatting. Het is geen wetenschap en het is maar beter om dat te erkennen. Een gesprek tussen enkele mensen die het projectenwerk als vak beoefenen leidt tot even betrouwbare of betrouwbaardere inschattingen. Of, anders gezegd: even onbetrouwbare of minder onbetrouwbare inschattingen.

Wat we na het bepalen van de afzonderlijke buffers doen is één buffer aan het einde van de planning opnemen. Dus geen buffer per activiteit, maar de opgetelde buffer van alle activiteiten samen aan het eind. De activiteiten zelf plan je scherp. Je zorgt dat activiteiten die op het kritieke pad liggen en die onderling van elkaar afhankelijk zijn starten zodra dat kan. En je zorgt dat die activiteiten worden uitgevoerd in de kortst mogelijke tijd.
Een aanpak die ook wel bekend is onder de noemer ‘critical chain management’ (o.a.) naar de ideeën van Eliyahu Goldratt in zijn boek “De zwakste schakel”.

Wat is “haalbaar”?

Met deze aanpak heb je nog steeds geen 100% zekerheid dat de planning haalbaar is. Als je 100% haalbare planningen wilt, dan moet je alle activiteiten op hun langst mogelijke doorlooptijd plannen en (ook dan) nog een eindbuffer opnemen. Je weet dan dat je 100% zeker binnen de planning het project zal beëindigen. Maar, je weet ook zeker dat al je projecten langer gaan duren dan nodig is. Wat uiteraard zonde is van de ingezette mensen en middelen. Daarom is het wenselijker om wat ambitieuzer te plannen. Planningen met een haalbaarheid van zo’n 80% zie ik als ambitieus en als te verkopen naar opdrachtgever en andere stakeholders.

Onzekerheid

En dan nog is er geen zekerheid. De doorlooptijden van activiteiten, maar ook de noodzakelijke buffers worden allemaal bepaald door mensen. Bij taken die vaker verricht worden kunnen we redelijk goed inschatten hoeveel tijd deze taken zullen kosten. We beschikken immers over zogenaamde kengegevens, ofwel: over informatie over hoeveel tijd iets in het verleden heeft geduurd. En daarmee kan, als de taken goed vergelijkbaar zijn, een redelijke inschatting worden gemaakt van de benodigde doorlooptijd. Voor unieke taken ligt dat een stuk ingewikkelder. De onzekerheid omtrent de doorlooptijd neemt daarbij toe. Een planning is en blijft een voorspelling. Er kunnen allerlei redenen zijn waardoor de activiteiten meer tijd gaan beslaan dan oorspronkelijk gedacht. Zonder dat er iemand heeft zitten lanterfanten. Iedere planning kan uitlopen, ondanks dat iedereen die bij het opstellen betrokken was naar eer en geweten zijn inbreng heeft geleverd.

Kpi’s

In sommige organisaties wordt gewerkt met zogenaamde kpi’s, of: kritische prestatie-indicatoren. Het binnen de gegeven tijd afronden van projecten wordt soms als kpi gehanteerd. Dit, met de veronderstelling dat de organisatie niet “in control” is als planningen niet worden gehaald. Baarlijke nonsens.

Zelfs een planning die volgens het eerder genoemde recept 100% haalbaar is kan uitlopen. Er kan altijd iets gebeuren dat niemand had voorzien. Dat gebeurt helaas zelfs vaker dan velen van ons lief is.

Tot zover. Ontmoet u iemand die planningen op lange termijn “SMART” wil vastleggen, laat hem gerust dit blog lezen.

 

Boekbespreking “Wilskracht”

“De zwakste schakel” van Eliyahu Goldratt bij managementboek.nl en bij bol.com