Afdrukken

Er zijn nog altijd mensen die geloven in prestatiebeloning, in extrinsieke motivatie en de daarbij behorende denkbeelden en methoden. Zij zouden verplicht moeten worden om “Drive” van Daniel Pink te lezen.

Wie over de bruikbaarheid van het voornoemde geloof nog twijfelt moet dit boek ook zeker lezen.
En zij die er niet meer over twijfelen, die kunnen het boek lezen omdat het hen wapent tegen de ‘believers’.

Inleiding

Kortom, Daniel Pink schrijft zeer overtuigend over intrinsieke motivatie en de positieve effecten daarvan en hij pareert zeer goed onderbouwd het geloof in extrinsieke motivatie.

Over deze zaken is de laatste jaren al heel veel gepubliceerd. Het werk van mensen als Csikszentmihalyi, Kahneman en anderen die in het boek worden aangehaald, is steeds breder bekend. Zelf heb ik op deze website ook al langere tijd en regelmatig aandacht aan de in dit boek behandelde onderwerpen besteed (lees bijvoorbeeld “Bezieling en leiderschap”). Pink schrijft in die zin niet zoveel nieuws. Zijn verdienste is wel dat hij alles zeer helder op een rijtje zet. En: het boek leest als een trein!

Wortels en stokken

Pink schetst het oude paradigma waarin geen sprake is van vertrouwen in medewerkers, waar alles gecontroleerd wordt en waarin de motivatie 2.0 wordt bereikt met “wortels en stokken”. Aan die wortels en stokken kleven grote risico’s:

·         De intrinsieke motivatie kan er ernstig door worden aangetast en zelfs helemaal verdwijnen;

·         Prestaties kunnen er door worden verhinderd, het leidt tot slechtere beslissingen, het stimuleert risicovol gedrag;

·         Wortels en stokken kunnen de creativiteit vernietigen, zij belemmeren een onbevangen blik;

·         Goed gedrag kan door wortels en stokken worden verdrongen;

·         Onethisch gedrag, laksheid en bedrog kunnen erdoor worden bevorderd, want mensen kiezen nu eenmaal de kortste weg naar het doel;

·         Beloningen werken verslavend;

·         Kortetermijndenken wordt door wortels en stokken gestimuleerd.

Beloningen

Extrinsieke beloningen zijn niet helemaal uit den boze, maar essentieel is dat ze pas worden aangeboden als de taak is uitgevoerd. Op die manier wordt de beloning minder snel gezien als reden om de taak uit te voeren en daarmee wordt de intrinsieke motivatie minder makkelijk aangetast. Maar, zorg dat die beloning geen verworven recht wordt, want dan wordt de intrinsieke motivatie wel weer aangetast. Bij het geven van complimenten en positieve feedback treedt dat risico niet op. Stel nooit vooraf een beloning in het vooruitzicht voor het realiseren van een specifieke taak, want:

Als je mensen een beloning voorhoudt aan het begin van een project – en die als een voorwaarde presenteert – zullen zij hun aandacht onvermijdelijk richten op het binnenhalen van die beloning in plaats van op het oplossen van het probleem.

Voor saaie routinematige taken kunnen, geeft Pink toe, extrinsieke beloningen wel een kleine stimulans bieden.

Beloningen beloven voorafgaand aan het uitvoeren van een taak suggereert dat er sprake is van een onaangename taak. De intrinsieke motivatie verdwijnt als sneeuw voor de zon. Wat eenmaal tot een beloning heeft geleid, leidt tot de verwachting dat er iedere keer een beloning volgt.

Als je je zoon betaalt om de vuilnisbak buiten te zetten, is de kans groot dat hij het nooit meer voor niets zal doen.

Kortetermijnbeloningen zijn de slechtst denkbare manier van belonen. Sturing met wortels en stokken past bij slechts zeer weinig werkzaamheden.

Routinematige, niet zo interessante banen vergen sturing; niet-routinematig, interessanter werk is afhankelijk van zelfsturing

Laat er nou steeds meer werk onder die laatste categorie vallen!

Type X en I
Pink hanteert een categorisering van mensen in I-mensen en X-mensen, ofwel: zij die bezig zijn op basis van intrinsieke (I) of extrinsieke (X) motivatie.
Op lange termijn bereiken intrinsiek gemotiveerde mensen meer dan extrinsiek gemotiveerde, voor de korte termijn geldt dat niet. Maar, extrinsieke beloningen voor kortetermijndoelen zijn echter moeilijk lang vol te houden, daarnaast geldt dat ze het streven naar meesterschap ondermijnen. En meesterschap is juist wat je nodig hebt voor succes op de lange termijn. Hierover verderop meer.

Pink stelt Mensen hebben een aangeboren, innerlijke drijfveer om autonoom, zelfstandig en met elkaar verbonden te zijn.

Door de manier waarop nog steeds veel organisaties werken met strakke hiërarchieën, veel controles en prestatiegebonden materiële beloningen wordt deze intrinsieke motivatie grotendeels om zeep geholpen.

Autonomie

Wat mensen nodig hebben voor hun eigen motivatie is autonomie. Zij moeten in een hoge mate van zelfstandigheid kunnen werken. Alle controles, directieven, het gebrek aan een oor voor hun ideeën, procedures die de werkwijze tot in detail vastleggen passen daar allemaal niet bij.
Pink heeft in zijn boek het volgende aansprekende citaat van Tom Kelley (General manager IDEO) opgenomen:

Wat creatieve groepen als de ultiem vrijheid ervaren, is de vrijheid om te experimenteren met nieuwe ideeën. Sommige sceptici hameren erop dat innovatie duur is. Op de lange termijn is innovatie goedkoop. Middelmatigheid is duur en autonomie is het tegengif.

Meesterschap

Ons werk wordt voortdurend complexer. Daar hoort experimenteren bij, er is een onderzoekende geest voor nodig. Het streven naar meesterschap is daarbij essentieel. Motivatie 3.0 streeft daarom naar betrokkenheid, want dat is een voorwaarde om meesterschap (bijna) te bereiken.

De eerste vereiste om meesterschap te bereiken is dat je geloof hebt in het kunnen bereiken ervan, het is een mentaliteit.

Hier haalt de auteur ook het onderzoek van Carol Dweck aan. Dweck stelt dat er twee soorten doelstellingen zijn, prestatiedoelstellingen en leerdoelstellingen. Alleen als je leerdoelstellingen hanteert is meesterschap bereikbaar. Prestatiedoelstellingen, zoals het bereiken van een hoog cijfer op een rapport, zijn (alleen) effectief voor relatief eenvoudige problemen. Wil je bereiken dat mensen spelen met complexe stof, dan werken leerdoelstellingen beter.

Overigens is meesterschap ook een lijdensweg, want, zo blijkt uit onderzoek, zonder doorzettingsvermogen en passie bereik je langetermijndoelstellingen nooit.

Zingeving

Verder is het belangrijk dat mensen het gevoel hebben voor iets zinvols te werken. Om ergens aan bij te dragen. Alleen maar taken uitvoeren voor geld om te zorgen dat anderen nog meer geld verzamelen, dat werkt niet motiverend. Vooral jong mensen zoeken anno nu naar werk dat doelen dient die groter en duurzamer zijn dan zijzelf. Zij willen bijdragen aan iets groters.

Slot

Pink geeft zelf in zijn boek een “Twittersamenvatting”. Deze past binnen de 140 karakters waartoe Twitter de berichten oorspronkelijk toe beperkt. Die samenvatting van dit boek luidt:

Wortels & stokken zijn zó vorige-eeuws. Drive zegt: voor werk in de 21e eeuw moeten we upgraden naar autonomie, meesterschap en zingeving.

Waarvan akte!

 

Citaten uit “Drive”.

Drive” bij managementboek.nl en bij bol.com