Terzijde
Over: Leiderschap van
wereldklasse
Manfred Kets de Vries & Elisabeth Florent-Treacy,
Uitgeverij Nieuwezijds. 1998.
Hierna enkele overwegingen omtrent het bovenstaande boek.
Eén van de uitgangspunten in het boek Leiderschap van wereldklasse (zie p. 24) is dat “mondiaal
worden” op dit moment een van de belangrijkste uitdagingen voor leiders is. In
“mondiaal worden” zitten groeipotenties. Als de concurrentie het ook doet,
kan die schaalvoordeel halen, waardoor die, als jij niet meegaat,
concurrentievoordeel kan pakken. Hierin liggen redenen voor mondialisering.
In mijn ogen is mondialisering geen autonome reden zoals hier lijkt te worden
gesuggereerd.
Het boek richt zich op mondialiserende firma´s. Goed leiderschap kan echter ook
betekenen dat je kiest voor een lokale niche.
Managementboeken richten zich vaak op de top van de
grootste ondernemingen, zowel voor de voorbeelden als in hun aanbevelingen. Het
overgrote deel van de leiders zit op een lager niveau in organisaties en werkt
gebonden aan één land.
Groei en ontwikkeling op elke plek en elk niveau verdient gelijkwaardige
aandacht.
Het besproken boek draait rond enkele geselecteerde rolmodel-leiders. De
voorkeur van de schrijvers voor een bepaald soort leiderschap bepaalt de
selectie en de selectie bepaalt de uitkomst. De uitkomst is in die zin een
self-fulfilling prophecy met een schijn van wetenschappelijkheid.
In het boek worden conclusies gebaseerd op uitlatingen van
de geïnterviewden. Dit levert een amalgaam van to-do´s op, maar raakt naar
mijn mening niet de kern van wat leiderschap is.
In mijn eigen artikelen ga ik verder. Overigens zijn de uitkomsten in dit boek
zeker niet strijdig met mijn denkbeelden.
Het omgaan met cognitieve complexiteit wordt als
onderscheidend voor de geïnterviewde leiders genoemd. Om de top te bereiken
lijkt mij dit ook essentieel. Het is niet voor elke leidinggevende positie in
dezelfde mate van belang. Hoewel ik verband zie met de eigenschap analytisch
vermogen kan zeker niet gesteld worden dat dit exact hetzelfde is.
Het kunnen omgaan met cognitieve complexiteit geeft een mens wel de mogelijkheid
om in andere vakgebieden actief te worden. Wie goed kan omgaan met cognitieve
complexiteit kan zich snel in een nieuwe materie en omgeving verdiepen (zie p
112). Naarmate iemand beter kan omgaan met cognitieve complexiteit is zijn
materiedeskundigheid minder relevant. Zo iemand moet in staat worden geacht zich
een ander vakgebied snel eigen te maken en een gebrek aan materiedeskundigheid
te compenseren door anderen te betrekken bij moeilijke zaken die sterk
materiegebonden zijn.
Ik zie dit niet als een generieke leiderschapseigenschap. Ik ken leiders die
hierin niet sterk zijn, maar wel in hun gebied prima opereren. Het is een
nauwelijks te ontwikkelen eigenschap en de meeste leidinggevenden zullen/kunnen
op dit punt niet excellent opereren. Vandaar dat ik materiedeskundigheid een
belangrijker status toedicht.
Weinigen
kunnen omgaan met cognitieve complexiteit. Enkelen wel, de meeste mensen niet.
Wellicht stelt dat een natuurlijke grens aan de top van het leiderschap. Hoe
meer iemand hierover beschikt, hoe hoger hij in een organisatie kan klimmen en
in hoe meer en verschillender metiers hij actief kan zijn.
Zie ook “Topman
Barnevik vertrekt bij ABB”.
