Afdrukken

Stroeve besluitvorming. 1
0-senario’s. 1
Een voorbeeld. 1
Nog een voorbeeld

. 2

Stroeve besluitvorming

Soms krijg je in projecten met opdrachtgevers, stuurgroepen en andere betrokkenen te maken die besluiten achterwege laten omdat de impact van het besluit hen niet bevalt, angst aanjaagt, of omdat ze de impact van een besluit niet kunnen overzien. Vaak is het niet nemen van het besluit echter schadelijker dan de gevolgen van een besluit. In dit soort gevallen is het nuttig en nodig om naast scenario’s voor verschillende besluiten ook het zogenaamde 0-scenario te schetsen.

0-senario’s

Een 0-scenario is een scenario waarbij het project verder gaat zoals het gaat, zonder dat er een besluit valt. Voor ieder scenario en voor het 0-scenario kunnen de voor- en nadelen, de risico’s en de gevolgen voor tijd, geld, kwaliteit, e.d. worden geschetst. In veel gevallen zal het resultaat zijn dat de impact van verschillende beslissingen onzeker en risicovol zijn, maar dat dit nog meer geldt voor het 0-scenario.
Sterker nog, er doen zich in projecten nogal eens situaties voor waarin de impact van een niet-genomen besluit “zeker” is, ofwel: het is dan geen risico meer, maar een zekerheid. Het 0-scenario heeft direct en voorspelbaar een enorme negatieve impact, terwijl de scenario’s die bij verschillende besluiten vallen, wellicht ook negatieve consequenties hebben, maar minder dan het 0-scenario.

Nul-scenario’s helpen besluitvorming te bespoedigen, wanneer het duidelijk is dat de consequenties van "geen besluit" altijd groter zijn, dan bij het nemen van een besluit.

Een voorbeeld

Een bestaande weg vertoont met enige regelmaat grote verzakkingen. De reparaties hiervan zijn heel duur. Deskundigen onderzoeken de weg en concluderen dat op een groot deel van de weg, waar nu nog geen verzakkingen zijn opgetreden op afzienbare termijn eveneens verzakkingen gaan optreden. Alleen “wanneer”, dat is niet te voorspellen.

De beheerder stelt voor de weg volledig te reconstrueren. De verantwoordelijke bestuurder aarzelt, het gaat enorm veel geld kosten en de weg zal gedurende langere tijd niet gebruikt kunnen worden.

De beheerder stelt twee scenario’s op:

Al gauw blijkt dat de kosten van de vele verwachte reparaties bij elkaar de kosten van een reconstructie overschrijden. Zelfs als je dit terug rekent naar een Netto Contante Waarde. Daarnaast zijn de onverwachte verstoringen van vele verzakkingen niet te prefereren boven de gecontroleerde verstoring van een reconstructie. Bij een reconstructie is die verstoring te plannen, iedereen kan er rekening mee houden, bovendien kan de verstoring worden beperkt door bonussen te zetten op het bevorderen van de doorstroming van het verkeer tijdens de uitvoering.

Resultaat: de bestuurder gaat om. De weg wordt gereconstrueerd.

Nog een voorbeeld

Een aannemer is gestart met een groot wegenproject. Het gaat om miljoenen. Er wordt een ondergronds obstakel aangetroffen, waarschijnlijk betreft het nooit verwijderde funderingsresten. Het verwijderen van die resten zit niet in het contract van de aannemer. Als de aannemer geen opdracht krijgt komt het project stil te liggen. De verantwoordelijke projectleider van de opdrachtgever heeft echter geen mandaat om het werk op te dragen. De overheidsorganisatie waar hij werkt verbiedt bovendien het mondeling verstrekken van opdrachten.

De projectleider maakt een afweging. Als het werk stil komt te liggen verwacht hij claims van de aannemer voor stagnatie, de kosten daarvan kunnen met tienduizenden euro's per dag oplopen. De procedures bij zijn werkgever leiden tot een doorlooptijd van dagen voordat er een schriftelijke opdracht verstrekt kan worden. De kosten van het verwijderen van de objecten zal hooguit enkele duizenden euro's bedragen. Als hij nu mondeling opdracht verstrekt, dan krijgt hij mogelijk op zijn donder, maar het is financieel wel altijd voordeliger voor zijn werkgever en er treedt geen onnodige stagnatie op, waardoor de beoogde weg eerder beschikbaar komt.

De projectleider geeft mondeling opdracht[i].

En terecht!

 

Overigens (Nagekomen noot)

Er zijn veel situaties waarin niets doen beter is dan ingrijpen. Duik eens in het boek Antifragile van Nassim Nicholas Taleb. Een beetje reuring is niet erg, dat maakt systemen minder fragiel. Ingrijpen leidt altijd tot bijverschijnselen. Die zijn soms erger dan de te behandelen kwaal.
Het is overigens niet altijd gemakkelijk om juist geen daden te verrichten.

An ethical problem arises when someone is put in charge. Greenspan’s actions were harmful, but even if he knew that, it would have taken a bit of heroic courage to justify inaction in a democracy where the incentive is to always promise a better outcome than the other guy, regardless of the actual, delayed cost.
Bron: Antifragile, Nassim Nicholas Taleb, Random House, 2012


[i] De projectleider krijgt op zijn donder. Zijn baas steunt hem. De bovenbaas steunt hem niet. De procedure blijkt nog veel zwaarder dan vermoed, want het mandaat ligt op een heel hoog niveau in de organisatie omdat de oorspronkelijke opdracht daar ook lag. Voor de baas is de maat vol. Hij gaat nadenken of hij hier nog wil werken. (Waar gebeurd)

December 2012

 

Aanvullende informatie op deze website

De projectleider als leider
Over leiderschap binnen projecten.

Projectevaluatie
Over het evalueren van de ervaringen in projecten.

Projectbeheersing
Over de plaats van de beheersing van een project in het model.

Projectcontrol
Over de daadwerkelijke projectbeheersing.

Het proces
Over processen binnen projecten.

 

Aanvullende informatie op internet

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/518-boekbespreking-antifragile-nassim-nicholas-taleb
Boekbespreking Antifragile, Nassim Nicholas Taleb.

 

Algemene informatie