Het projectplan

Inleiding projectplan.
Theorie en praktijk.
Invulling projectplan.
Inhoud projectplan.
   Inleiding.
   Projectbeschrijving.
   Fasering en activiteiten.
   Projectbeheersing.
   Projectgebonden beheersaspecten

Inleiding projectplan

Wanneer voor een projectmatige aanpak wordt gekozen dient er een projectplan te worden opgesteld.
In het projectplan zijn de afspraken vastgelegd over de uitvoering van het project. Het projectplan is te zien als het contract tussen opdrachtgever en projectleider. Het projectplan dient door beide te worden vastgesteld.

In het projectplan staan afspraken over:

Het te leveren projectresultaat;
De uitvoeringswijze van het project (fasering, hoofdactiviteiten, werkomvang);
De beslismomenten;
De projectorganisatie (organisatieschema, overlegstructuur, rollen en bevoegdheden);
De projectplanning;
De projectbeheersing (tijd, geld en kwaliteit);
De projectrapportage;
De risicobeheersing;
De projectcommunicatie.

Het projectplan is een beheersdocument. In voortgangsrapportages wordt er aan gerefereerd.

Theorie en praktijk

De theorie stelt dat een project pas kan beginnen wanneer het projectplan is vastgesteld door de opdrachtgever.
In de praktijk wordt vaak met projecten begonnen zonder projectplan. Het projectplan is dan één van de faseresultaten van de initiatieffase. Dat hoeft geen problemen op te leveren.

Er is zelfs een risico dat projectleiders te lang blijven hangen in het maken van het perfecte projectplan. Beter wat open einden en starten, dan blijven perfectioneren.

"This was in accord with the general philosophy I had followed throughout the military construction program and to which we adhered consistently in this project; namely, that nothing would be more fatal to success than to try to arrive at a perfect plan before taking any important step."
Bron: "Now it can be Told", Leslie M. Groves

Vage projecten

Sommige projecten zijn in de initiatieffase nog erg vaag, het is nog volstrekt onduidelijk welk concreet resultaat aan het eind zal worden opgeleverd, laat staan dat er iets zinvols gezegd kan worden over kosten of doorlooptijd. Pas aan het eind van de initiatieffase kristalliseert het project zich enigszins uit. Dan kan er ook een zinvol projectplan worden gemaakt.
Ook het inschatten van benodigde capaciteit levert in het prille begin van projecten problemen op. Hoe vager het project hoe moeilijker die capaciteit al bij aanvang is in te schatten.

Maar, ook in de initiatieffase is het belangrijk de eisen en verwachtingen van de opdrachtgever helder te hebben. Ook al zijn die afspraken minimaal, ze moeten wel worden vastgelegd. Vaak wordt bij aanvang gewerkt met een projectopdracht of startdocument.

Concrete projecten

Als een project bij aanvang al concreet is geldt het voorgaande niet. Een concreet project kan en moet van aanvang af worden gestructureerd en beheerst. In het projectplan wordt dit vastgelegd.

Ook bij een concreet project is het niet noodzakelijk pas te starten na goedkeuring van een projectplan. Projectorganisaties moeten groeien[i]. Wanneer een projectplan wordt geëist voor een project wordt opgestart, dan kan dit er toe leiden dat er voor de inrichting van de opdrachtnemende projectorganisatie vanuit een blauwdruk moet worden gewerkt.[ii]. Dit is niet gewenst.

Externe opdrachtgevers

Voor veel projecten is de opdrachtgever iemand uit een andere dan de opdrachtnemende organisatie. Sommige opdrachtgevers zien een projectplan als een intern document van de opdrachtnemende organisatie. Ik heb zelf meegemaakt dat opdrachtgevers een projectplan niet wilden tekenen, ze zagen het als informatie, meer niet. De offerteaanvraag, de offerte en de verstrekte opdracht zijn in hun ogen afdoende als contract.

Als een klant er zo tegen aankijkt dan heb je dat uiteindelijk maar te accepteren[iii]. Immers “Wiens brood men eet, wiens tong men spreekt”. Het is dan wel verstandig essentiële zaken uit het projectplan met de opdrachtgever door te nemen en de besluiten daarover in notulen vast te leggen. Vanuit het projectplan kan dan aan die notulen worden gerefereerd.

Invulling projectplan

Hierna wordt aangegeven wat er zoal in een projectplan kan worden beschreven. De omvang en diepgang van een projectplan hangen af van de omvang en complexiteit van het project. De definitieve invulling van een projectplan is een afspraak tussen opdrachtgever en projectleider.

Voor de navolgende opsomming is de opbouw van een projectplan gekozen. Deze opbouw is niet zaligmakend. Er zijn meerdere even goed bruikbare indelingen.

In het onderdeel ”projectgebonden beheersaspecten” is een aantal voorbeelden van specifieke beheersaspecten opgenomen. Er zijn veel projecten waar deze beheersaspecten absoluut niet ter zaken doen. Daarnaast zijn er projecten waar geheel andere zaken het verdienen om als beheersaspect te worden behandeld.

De gehanteerde opbouw is:

Inleiding
                Aanleiding project
                Totstandkoming projectplan
                Opbouw projectplan

Projectbeschrijving
                               Nazorgfase
                Projectbeheersing
                               Tijd
                               Geld
                               Kwaliteit
                               Informatie
                               Organisatie
                               Communicatie
                               Risicobeheersing
                Projectgebonden beheersaspecten

Inhoud projectplan

Per onderdeel worden vragen gesteld waaruit een behandeling van het onderwerp in het projectplan kan volgen.

Inleiding

Aanleiding project

Waarom is het project er gekomen?
Wat zijn de achtergronden van het project?
Wat is de geschiedenis van het project?

Totstandkoming projectplan

Hoe is dit projectplan tot stand gekomen?
Wie hebben er aan het projectplan een bijdrage geleverd?
Wat is de relatie met eventuele eerdere projectplannen?

Opbouw projectplan

Hoe is het projectplan opgebouwd?

Projectbeschrijving

Projectdoel

Wat is de probleemstelling?
Wat zijn de aanleiding en achtergrond?
Wat is het doel van het project?
Wat zijn de achterliggende doelen achter het doel?
Wat is de aard van het project?

Projectresultaat

Wat zijn de op te leveren (deel)producten?
Wat is de scope van het project?

Uitgangspunten en randvoorwaarden

Welke eisen stelt de opdrachtgever?
Welke verwachtingen heeft de opdrachtgever?
Welke randvoorwaarden gelden?
Wat zijn de projectgrenzen (zowel, waar dit van toepassing is, fysiek als abstract)? Wat behoort niet bij het project?
Is er sprake van aparte begrenzingen voor uitvoering, beheer of onderhoud?
Zijn er raakvlakken met andere projecten of activiteiten in de fysieke of organisatorische omgeving van het project?
Zijn er specifieke eisen vanuit toekomstige gebruikers of beheerders?
Zijn er specifieke eisen vanuit vergunningverleners of anderen die toestemmingen moeten verlenen?

Fasering en activiteiten

Welke hoofdactiviteiten vinden in welke fase plaats?
Hoe wordt met de afsluiting van fasen omgegaan?
Welke faseresultaten moeten er altijd worden geleverd?
Welke faseafsluitingen vragen om een expliciet besluit?

Initiatieffase

Welke hoofdactiviteiten worden in deze fase gerealiseerd?
Welke producten moeten er aan het eind van deze fase worden geleverd?

Definitiefase

Welke hoofdactiviteiten worden in deze fase gerealiseerd?
Welke producten moeten er aan het eind van deze fase worden geleverd?

Ontwerpfase

Welke hoofdactiviteiten worden in deze fase gerealiseerd?
Welke producten moeten er aan het eind van deze fase worden geleverd?

Voorbereidingsfase

Welke hoofdactiviteiten worden in deze fase gerealiseerd?
Welke producten moeten er aan het eind van deze fase worden geleverd?

Realisatiefase

Welke hoofdactiviteiten worden in deze fase gerealiseerd?
Welke producten moeten er aan het eind van deze fase worden geleverd?

Nazorgfase

Wat is de rol van de projectorganisatie in deze fase?
Wordt er een projectevaluatie gehouden? Zo ja, op welke aspecten wordt geëvalueerd?
Wanneer wordt de nazorgfase afgesloten geacht?

Projectbeheersing

Tijd

Hoe wordt het project opgedeeld (gebruikelijke termen: hoofdstructuur, decompositie, Work Breakdown Structure)?
Wat is de planning (activiteiten in de tijd uitgezet)?
Wat zijn de mijlpalen en/of beslismomenten?
Wat is het kritieke pad?
Hoe wordt de voortgang bewaakt?
Hoe omgaan met budgetoverschrijdingen? Met name ook wanneer er meerdere partijen financieren?
Hoe wordt over “tijd” gerapporteerd? Hoeveel capaciteit van welke kwaliteit is wanneer nodig?

Geld

Wat is de raming?
Weke uitgangspunten zijn van toepassing op de raming?
Wat is het budget?
Hoe wordt met prijsstijgingen over de jaargrenzen heen omgegaan (indexering, o.i.d.)?
Heeft het project een eigen administratief systeem? Zo nee, hoe vindt aansluiting op het te gebruiken administratief systeem plaats?
Wat gebeurt er comptabel en wat extracomptabel?
Welke eisen stellen de betrokken organisaties aan de administratie en financiële systematiek?
Moet er worden aangesloten op een planning & control systematiek op een niveau hoger dan het project?
Is er een liquiditeitenprognose (kasritme) noodzakelijk? Zo ja, hoe wordt deze geleverd?
Hoe is de financiële structuur ingericht?
Wordt er gewerkt met een Cost Breakdown Structure? Zo ja, hoe ziet deze eruit?
Wordt er aangesloten op de structuur van de planning? Zo ja, hoe?
Hoe wordt het budget bewaakt?
Wordt er ook op de combinatie van tijd en geld bewaakt (bijvoorbeeld via Earned Value Analysis)?
Hoe zit de financiering in elkaar?
Stellen (mede) financiers specifieke eisen?
Hoe wordt met inkoop, contractering en contractbeheer omgegaan?
Hoe wordt omgegaan met financiële wijzigingen?
Hoe wordt omgegaan met meerwerk en minderwerk?
Hoe wordt omgegaan met budgetwijzigingen?
Hoe vindt factuurafhandeling plaats?
Hoe wordt over “geld” gerapporteerd?

Kwaliteit

Zijn er documenten of andere kaders die als uitgangspunt voor het project gelden?
Hoe wordt de proceskwaliteit geborgd?
Hoe wordt de vakinhoudelijke kwaliteit geborgd?
Hoe is het wijzigingenbeheer opgezet?
Hoe wordt over “kwaliteit” gerapporteerd? Worden er audits of reviews gehouden?
Is er een klachtenprocedure?

Informatie

Welke overlegstructuren zijn er (welke overleggen, doel, deelnemers, vastlegging acties en afspraken, frequentie)?
Hoe worden afspraken vastgelegd?
Is er een informatiematrix?
Hoe is het projectdossier opgebouwd?
Hoe wordt het projectdossier bijgehouden?
Hoe vindt postafhandeling plaats?
Zijn er standaardformulieren?
Welke afspraken zijn er over documentbeheersing?
Hoe en aan wie wordt gerapporteerd?

Organisatie

Hoe is het project georganiseerd?
Wie is opdrachtgever?
Welk mandaat heeft de opdrachtgever?
Welk mandaat heeft de projectleider?
Is er een stuurgroep?
Wie zitten er in de stuurgroep?
Welk mandaat hebben de deelnemers aan de stuurgroep?
Is er een klankbordgroep? Zo ja, wie zitten daarin?
Zijn er andere “werk”-groepen actief? Zo ja, wie zitten er in?Is voor alle groepen bekend wat het doel is, de vergaderfrequenties wie trekt, welk resultaat moet worden opgeleverd, of en wie notuleert?
Welke beleidsuitgangspunten moeten worden meegenomen?
Hoe is de conditionering (bemensing, toekenning van middelen) van het project geregeld?
Zijn er specifieke afspraken tussen project- en lijnorganisatie?
Wat zijn de afspraken met aan het project toebedeelde medewerkers (bijvoorbeeld over terugkeer in de lijnorganisatie)?
Welke rollen zijn er in het project te onderkennen?
Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen bij de projectrollen?

Communicatie

Is er een stakeholdersanalyse (ook wel: omgevingsanalyse of krachtenveldanalyse) verricht?
Welke stakeholders zijn er? Wat is hun belang? Hoe gaat het project met hen om?
Zijn er bepaalde doelgroepen te onderkennen?
Welke middelen worden naar welke partijen voor communicatie ingezet?
Is er een algemeen informatiepunt?
Hoe wordt over de communicatieactiviteiten gerapporteerd?
Hoe wordt omgegaan met sociale media?

Risicobeheersing

Zijn de risico’s bekend?
Wat zijn de belangrijkste risico’s?
Wordt er aan structurele risicobeheersing gedaan?
Zijn er beheermaatregelen op de risico’s genomen? Liggen er ook kansen?

Projectgebonden beheersaspecten

Grondverwerving

Zijn er grondaankopen nodig voor het project?
Zo ja,
- wie zijn de eigenaren en hoe en wanneer worden gronden aangekocht?
- welke uitgangspunten worden gehanteerd (grondverwervingsplan)?

Maatvoering

Speelt maatvoering in het project een belangrijke rol?
Zo ja,
- welke uitgangspunten worden gehanteerd?
- wie is verantwoordelijk en hoe wordt de juistheid van de maatvoering geborgd?

Veiligheid & gezondheid

Moet er omtrent veiligheid & gezondheid iets worden geregeld?
Zo ja,
- Hoe is dit georganiseerd?
- Wie treedt op als V&G-coördinator?
- Wie heeft welke verantwoordelijkheid?

Vergunningen en goedkeuringen

Zijn er vergunningen of goedkeuringen nodig om het projectresultaat op te kunnen leveren (denk ook aan: ruimtelijke ordeningsprocedures en milieu effect rapportages)?
Zo ja,
- welke vergunningen en goedkeuringen zijn nodig?
- welke eisen stellen die aan het project?
- wie vraagt aan en wie bewaakt de tijdigheid van de verkrijging van de vergunningen en goedkeuringen?

Subsidies

Zijn er subsidieregelingen op het project van toepassing?
Zo ja,
- welke subsidieregelingen zijn dat?
- welke eisen stellen die regelingen aan het project?
- is de subsidie in combinatie met de eisen wel de moeite waard?
- welke subsidies worden aangevraagd?
- wie vraagt de subsidie aan?
- wie treedt op als contactpersoon naar de subsidieverleners?
- wie levert de door de subsidieverstrekker geëiste informatie?
- wie bewaakt het verkrijgen van de subsidies?

November 2004

[i] Zie hiervoor het kopje “organiseren rond mensen” op: Markensteijn, P.H., “Het projectteam”, http://pm3.markensteijn.com/projectteam.htm, 2004

[ii] Wanneer een opdrachtgever toch voor aanvang een projectplan eist kan als oplossing het principe van de organisatie worden aangegeven. In tekst kan dan worden gesteld dat de daadwerkelijke invulling gedurende die fase plaats zal vinden.

Ook over capaciteit moet dan zo’n soort voorbehoud worden gemaakt.

[iii] Nadat uiteraard voldoende overtuigingskracht in het geweer is gebracht en de nodige drang is uitgeoefend, maar duidelijk is dat dit niet tot het gewenste effect leidt.

Toevoeging 31 december 2015
Pas er overigens voor op om te diep te gaan in het voorschrijven hoe de resultaten moeten worden behaald.
Citaat van Mike Rother uit "Toyota Kata"
Once the advance group has defined the target condition, it should involve persons from the next level in the organization, its mentees, in planning how to move from the current condition to the target condition. The advance group should not finalize this part of the plan on its own.
Voor de boekbespreking van dit boek, ga naar http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/533-boekbespreking-toyota-kata.

Toevoeging 29 juli 2016
Om te benadrukken dat een plan niet altijd volledig uitgevoerd kan worden nog een citaat uit "Made to Stick" van Chip en Dan Heath:
”The trite expression we always use is No plan survives contact with the enemy,” says Colonel Tom Kolditz, the head of the behavioral sciences division at West Point. “You may start off trying to fight your plan, but the enemy gets a vote. Unpredictable things happen – the weather changes, a key asset is destroyed, the enemy responds in a way you don’t expect. Many armies fail because they put all their emphasis into creating a plan that becomes useless ten minutes into the battle.”
Voor de boekbespreking van dit boek, ga naar http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/326-made-to-stick-boekbespreking