Afdrukken

De zijde van de wil is de zijde van de emotie. “Proces” en “Inhoud” flankeren de wil. Een zinvolle en/of uitdagende inhoud en een motiverend proces bepalen de mate waarin individuen en groepen (die niet voor niets in de hoeken van het model staan) in staat zijn tot een goed projectresultaat te komen. Dit is de zijde van de zingeving, van het know why.

Moeten en willen. 1
Inhoudelijke uitdaging. 1

Erkenning als leider. 1

Emotie. 1
De wil en de omgeving

. 1

Moeten en willen

Management wordt wel vertaald als “getting things done”. Je krijgt als manager dingen voor elkaar door de richting naar het resultaat te wijzen (de weg), te bepalen welke activiteiten moeten worden verricht (het werk) en door te zorgen dat de werkers ook daadwerkelijk doen wat ze moeten doen (de wil). Mensen doen dingen omdat ze moeten of omdat ze willen.
Als mensen “moeten” doen ze het werk, maar niet uit overtuiging, het gebeurt plichtmatig. Mensen zullen de kantjes er af lopen en alles ontduiken wat niet gecontroleerd wordt. Althans, als de wil helemaal ontbreekt.
Er is altijd wel enige “wil” aanwezig. Sterker: de meeste mensen willen gewoon goed presteren. “Moeten” zou daarom nooit de basis moeten zijn om dingen voor elkaar te krijgen. “Moeten” is als uitgangspunt een zwaktebod. Mensen doen dingen omdat ze het willen. Als ze willen, dan doen ze het ook naar beste kunnen. Dingen voor elkaar krijgen is daarom vooral een kwestie van inwerken op de wil van medewerkers[i].

De wil van mensen kan positief worden beïnvloed door hen uit te dagen op de inhoud of door te bewerkstelligen dat mensen het leiderschap van hun manager erkennen.

Inhoudelijke uitdaging

Mensen presteren het best als ze werk mogen doen dat ze kunnen, maar dat wel (enige) uitdaging biedt.
Mensen raken zwaar gefrustreerd als ze werk moeten doen dat voor hen echt te hoog is gegrepen. Mensen raken afgeleid en missen energie als ze dingen moeten doen die voor hen te gemakkelijk zijn.
Dus: geef medewerkers werk dat ze aan kunnen maar breng er wel voldoende uitdaging in.

Erkenning als leider

Als iemand als leider wordt erkend dan zullen mensen eerder doen wat hij van hen vraagt. Die erkenning krijg hij niet voor niets. Hij beschikt pas over leiderschap als hij bij zijn medewerkers bereikt dat zij hem in zijn positie en in zijn ideeën en handelen als legitiem ervaren[ii]. Zien zijn medewerkers zijn handelen en ideeën eenmaal als legitiem, dan wordt hij erkend als leider. Bezit hij dit leiderschap dan zullen mensen eerder doen wat hij zegt (ook al zijn ze nog niet helemaal overtuigd). Leiderschap wekt vertrouwen.
Nogmaals: erkenning verkrijg je niet zomaar. Een van de vereisten voor erkenning is dat de manager blijk geeft van materiedeskundigheid. Hij moet aan kunnen geven waarom dingen moeten gebeuren. Hij moet voldoende overtuigingskracht bezitten om zijn ideeën op anderen over te brengen[iii].

Emotie

In de piramide is de zijde van de wil ook de zijde van de know-why en van de emotie. De know-why is hiervoor al aan bod gekomen. Know-why ondersteunt de overtuigingskracht.
Wellicht spreekt de emotie ook voor zichzelf. De weg en het werk zijn zo goed als waardevrij. Maar de wil is niet altijd aan de ratio gerelateerd. De wil raakt de emotie.

In projecten is de wil ook verbonden met een externe component. Het draait bij projecten niet alleen om de wil van de projectteamleden.

De wil en de omgeving

Ieder project heeft te maken met andere belanghebbenden dan alleen de projectteamleden en de opdrachtgever. Denk aan gebruikers of mensen die hinder ondervinden door uitvoering of het eindresultaat van het project. Er zijn weinig projecten waar alle belanghebbenden alleen maar blij met het project zijn.
De belangen in projecten kunnen in beeld worden gebracht door een omgevingsanalyse[iv] uit te voeren. Met een omgevingsanalyse kan worden geanticipeerd op de omgeving. Zonder analyse en anticipatie wordt de omgeving uiteraard ook vanzelf zichtbaar. Een project dat spanningen met zich meebrengt leidt er vroeg of laat altijd toe dat de emoties in volle omvang losbarsten. De kunst is om die emoties er zoveel mogelijk uit te houden. Helemaal zal dat zeker niet altijd lukken. Als er emoties spelen dan moeten die een keer een uitweg vinden. Bij sommige projecten zal het wellicht zelfs niet lukken de emoties enigszins in te dammen[v].
De wil van de omgeving is vaak nauwelijks te beïnvloeden. Het is echter altijd gepast om belanghebbenden met respect te behandelen, hen ruimschoots van informatie te voorzien, hen altijd eerlijk te benaderen en hen nooit toezeggingen te doen die niet kunnen worden nagekomen. Het verschaffen van duidelijkheid een respectvolle invulling van omgevingsmanagement of stakeholdermanagement[vi].

November 2004


[i] Natuurlijk, er zijn uitzonderingen. Er zijn medewerkers waar elke wil ontbreekt en die alleen nog maar doen wat moet. Als je dat soort mensen niet kwijt kan raken dan rest er slechts “moeten”.

[ii] Lees: Markensteijn, P.H., “Legitimiteit, beoordelingsmaatstaf van medewerkers”, http://www.markensteijn.com/leiderschap_2.htm, 2001.

[iii] Lees: Markensteijn, P.H., “De legitimiteit van leiderschap ontrafeld”, http://www.markensteijn.com/leiderschap_3.htm, 2001

[iv] Ook wel “stakeholdersanalyse” genoemd. Zie de pagina Stakeholders, http://pm3.markensteijn.com/stakeholders.htm.

[v] Een voorbeeld bij ruimtelijke projecten is de onteigening van bewoners en bedrijven. Soms worden boeren onteigend die al vele generaties op een bepaalde plek hebben geboerd. Onteigening doet dan pijn en roept veel emoties op. Deze emoties zijn niet weg te nemen. Respect is altijd geboden.
Lees ook stakeholders (zie vorige noot). Het feit dat emoties niet zijn weg te nemen is overigens geen argument om niets te doen. Emoties zijn nou eenmaal moeilijk in te schatten. Soms bereik je meer dan je vooraf hoopt. Soms komen er problemen op punten waar je geen enkel probleem vermoedt. Ik spreek op dit punt uit ervaring.
Naast het feit dat je vrijwel altijd meer bereikt dan wanneer je niets doet heb je, vind ik, ook een morele verplichting om de omgeving op zijn minst te informeren.

[vi] Of je ook respect terug krijgt moet je afwachten. Je kan het vaak niet eisen, wel kan je aangeven wanneer fatsoensnormen worden overschreden.
Vervelend is dat de belanghebbenden ondanks alle openheid en eerlijkheid jou toch niet altijd hun vertrouwen zullen geven. Dat is jammer, maar “all in the game”. Een olifantshuid is soms nodig.

 

Aanvullende informatie op deze website

De projectinhoud
Over de inhoudelijke kant van een project.

Het proces
Over processen in projecten.

Why, how, what
Over het verschil tussen know-why, know-how en know-what.

Het projectresultaat
Over het projectresultaat, eisen en randvoorwaarden.

Terug naar vertrouwen
Over de rol van vertrouwen in projecten.

SMART en FUZZY
Over het SMART- en het Fuzzy-principe en de relatie daarvan met projectmanagement.

 

Aanvullende informatie op internet

 

Algemene informatie