Afdrukken

kracht versus macht

Ik verzamel citaten. Het gaat mij niet om hoeveelheden. Ik koop ook geen citatenboeken of Succesagenda´s. De citaten die ik verzamel zijn fragmenten uit romans, artikelen, verhalen en voordrachten, uit fictie en non-fictie. Eigenlijk is het enige selectiecriterium dat ze me op dat moment frapperen, dat ze iets heel puntig weergeven of dat ze me bevallen.

Het volgende citaat heb ik tijdens een seminar opgepikt:

Als het product niet met bezieling wordt gemaakt, wordt het niets.

Het bevalt me. Anders had ik het immers niet eens opgeschreven. Ik kan me er sterk in vinden. Het geeft krachtig iets weer waar ik in geloof. En toch knaagt er iets. Ik vraag me bij veel mensen steeds vaker af of ze wel enige bezieling leggen in hun werk. Ik zie dat ze uit hun werk wel degelijk bevrediging halen, maar of er sprake is van bezieling?

 

Dit artikel gaat over bezieling, specifieker: het gaat over bezieling en leiderschap. Na een korte inleiding over leiderschap behandel ik de trivialiteit van de producten die doorgaans worden geproduceerd, dit in relatie tot het onderwerp bezieling. Daarna behandel ik het thema arbeidsmotivatie vanuit respectievelijk de paren macht versus kracht en leiderschap versus management. Daarna ga ik dieper in op het onderwerp bezieling via de begrippen flow en kwaliteit. Ik besluit met enkele conclusies rond deze thematiek.

Leiderschap

In mijn artikel ´De legitimiteit van leiderschap ontrafeld´ heb ik geprobeerd de kernen van leiderschap te achterhalen[i]. Een leider is iemand die in staat is de context waarin hij actief is te analyseren, deze in begrijpelijke woorden weer te geven, daar de essenties en problemen uit weet te destilleren en voor anderen helder weet te maken om vervolgens met grote overtuigingskracht voor “zijn” mensen nastrevenswaardige doelen neer te zetten. Door zijn mensen aan zich te binden en hen te motiveren weet hij ze “achter zich” te krijgen. Hij krijgt dingen voor elkaar vanuit de kracht van zijn persoonlijke eigenschappen en vaardigheden.

Volgens mij kan je ook zeggen dat een leider dusdanig bezield is, dat hij de bezieling weet over te brengen op zijn mensen. Hij staat voor een zaak. Zijn mensen volgen hem en gaan, gedreven door zijn kracht, achter die zaak staan.

Allemaal prachtig. En toch twijfel.

Triviaal succes

Het is mei 2001. De Pokémonrage leek voorbij. Via uitgekiende marketing wist een Japans concern wereldwijd miljoenen kartonnen kaartjes te verkopen. Kaarten versierd met fantasierijke figuren, die ieder hun eigen specifieke eigenschappen hebben. Naast de kaarten zijn er ook computerspelletjes en tekenfilms, zowel voor de bioscoop als voor televisie. Wie deze tekenfilms heeft gezien weet dat een tekenfilm niet mooi getekend hoeft te zijn om te “verkopen”. Er zijn weinig beelden per seconde. De tekeningen zijn grof, er is weinig detail. En toch bezorgt het miljoenen kinderen zoveel plezier dat ze alle kaarten wilden hebben en liefst nog een Pikachu T-shirt en …, en …
Voor deze kinderen had Pokémon kwaliteit.
Maar, zoals gezegd, het is mei 2001. De rage leek voorbij. Tot er opeens Pokémon-flippo´s bij de chips zaten. Flippo´s waren zelf enkele jaren geleden een rage. En nu zijn er Pokémon-flippo´s. Opeens leeft de rage weer op. Zelfs de kaarten komen weer in grote bossen uit de kasten te voorschijn.

Er zijn miljoenen kinderen “leuk bezig”. Er is sprake van een gigantisch commercieel succes. De introductie en verkoop van Pokémon-artikelen is geen bedenksel van een enkeling, maar een doelbewuste campagne waarbij wereldwijd duizenden mensen zijn betrokken. Dit is geen gelukstreffer, maar een goed geleide onderneming. Zonder bezieling had deze niet kunnen slagen. Toch?! Of niet? Ik twijfel: is hier wel sprake van bezieling?
Het is aantrekkelijk om aan de vraag te ontsnappen. Een makkelijke uitweg uit het dilemma ligt voorhanden. Stel domweg dat de gehele Pokémon-rage geen kwaliteit heeft. Iets dat kwaliteit ontbeert is “niets”. Dan hoefde er ook geen bezieling aan te pas te komen.
Een erg goedkope redenering. Te goedkoop.
Er is een gigantisch commercieel succes en miljoenen kinderen vinden het geweldig. Zo´n product en campagne kwaliteit ontzeggen is te gemakkelijk.

Terug naar de twijfel. Ik denk dat de meeste mensen absoluut het beste willen in hun werk, dat zij al hun activiteiten daarop richten. Ik kan ook nog zeggen dat die activiteiten en hun successen hen bevrediging schenken. Maar zijn zij bezield met de producten van hun arbeid bezig?

Eerlijkheid is geboden. Als ik twijfel over deze bezieling dan is het twijfel over de bezieling gericht op het te realiseren doel. Staan mensen ten volle achter het eindproduct? Nee, ik denk dat mensen vaak weinig of slechts matig persoonlijke waardering voor de eindproducten koesteren waar ze aan werken. Ik durf niet te zeggen dat zij met hun ziel en zaligheid bezig zijn met dat eindproduct.

De Pokémon-plaatjes of om het even welk ander product is pas een succes als het verkocht wordt. Wat verkoopt is een succes. Wat verkocht wordt is echter meestal zo triviaal, dat ik me niet voor kan stellen dat mensen veel bezieling in die producten leggen. Dat is volgens mij dan ook niet het geval.
Medewerkers in allerlei soorten bedrijven doen hun job. Ik ben er van overtuigd dat de meeste mensen hun werk zo goed mogelijk willen doen. Ze doen hun werk met bezieling. Maar het door het bedrijf geproduceerde eindproduct is doorgaans zo triviaal dat de bezieling niet in dat product gelegd kan worden. Sterker nog, zodra iets als product wordt beschouwd wordt het als het ware ontzield. Het is geen entiteit waar je in moet geloven, maar een entiteit die bedacht, gemaakt, verbeterd en verkocht moet worden.
Ik ben tot de volgende conclusie gekomen: de bezieling ligt niet in het concrete resultaat van het werk, niet in het product op zichzelf. De bezieling ligt in het bereiken van dat resultaat. Mensen willen hun werk, zoals ik al zei, zo goed mogelijk doen. De bezieling ligt in de kwaliteit van de taakvervulling, niet in de kwaliteit van het daaruit voortkomende product.

Bezielende producten

Natuurlijk zullen er mensen zijn die stellen dat zij wel bezieling in de producten leggen waar zij aan werken. Ik kan me dat ook goed voorstellen. Er zijn tal van producten waarbij dat zonder meer waar zal zijn. Die mensen verkeren in de gelukkige omstandigheid dat zij zowel bezieling in hun product als in hun activiteiten kunnen leggen.
Voor dit artikel is deze categorie mensen, niet bijzonder relevant. Juist de activiteiten die verricht worden bij het werken aan triviale producten bieden ons inzicht in de drijvende krachten die daarbij in het spel zijn. Waar de producten triviaal zijn en mensen toch met de grootste voldoening actief zijn ligt de sleutel voor de motiverende factoren die buiten het product liggen.
Dit artikel is wel relevant voor het leiderschap in een omgeving waar producten bezieling oproepen. Als mensen bezield zijn door het product wil dat nog niet zeggen dat ze ook met bezieling de daarvoor benodigde activiteiten verrichten. Als voorbeeld kan de zorgsector dienen. Medewerkers in die sector mogen vanuit hun bezieling graag schermen met de klant. De klant wordt dan echter wel vaak als een excuus gebruikt om andere dan direct cliëntgerichte taken niet te hoeven verrichten of om deze minder aandacht te geven. De geleverde diensten zijn dan voor de klanten misschien perfect, maar niet altijd efficiënt vanuit een groter organisatorisch geheel, laat staan dat de financierende instanties worden bediend. Juist in die sectoren kan bezieling in de activiteiten, en dan juist ook in de niet direct cliëntgerichte activiteiten, heilzaam zijn om tot meer plezier en tot betere prestaties richting anderen dan de cliënten te komen.
Voor dit artikel houden we ons verder bij de categorie werk waarbij bezieling in relatie tot het eindproduct ontbreekt.

Bezieling, twee constateringen

Als onze bezieling los staat van de door ons geproduceerde producten, wat betekent dit dan? Om die vraag te beantwoorden werken we eerst enkele constateringen uit, te weten:

Hierna gaan we eerst in op de aard van de bezieling. We beschouwen nader wat bezieling betekent voor het leiderschap in verschillende culturen. We doen dit vanuit de fenomenen doelvervlechting en arbeidsmotivatie. We zullen ook de verschillen voor deze fenomenen bezien voor het management en het leiderschap.

Bezieling, doelvervlechting, arbeidsmotivatie en leiderschap

Onze bezieling ligt in de wijze waarop wij onze taken vervullen. Waar de taakvervulling voldoening brengt, is waardering gewenst. Waardering is een externe beloning voor een hoogwaardige taakvervulling.
Leiderschap zetelt in het voor elkaar krijgen van gewenste zaken. Laten we het product even buiten beschouwing laten. Het leiderschap is dan gericht op het optimaal functioneren van individuele en groepen medewerkers. Dit leiderschap is in twee componenten te verdelen, ik noem ze doelvervlechting en arbeidsmotivatie.

Doelvervlechting

Leiders moeten weten welke richting ze in moeten slaan om succesvol te opereren in een markt. Ze moeten succesvol producten verkopen. Dat is de externe component van het leiderschap. De leider bepaalt de richting en biedt het referentiekader waarbinnen medewerkers moeten opereren. Hij zorgt dat de handelingen van zijn medewerkers convergeren in de richting van het gewenste resultaat. Hij is actief bezig individuele en bedrijfsdoelen zodanig te vervlechten dat ze tot succes leiden.

Arbeidsmotivatie

Leiders moeten hun mensen zo ver zien te krijgen dat ze al het nodige doen om producten succesvol te maken. Dat ze de richting volgen. Dat ze het referentiekader van de leider willen aanvaarden. Een optimale taakvervulling vereist bij de medewerkers de aanwezigheid van een sterke interne motivatie. Leiders moeten zorgen dat hun mensen voor hen goed willen presteren. Hun mensen moeten hunkeren naar hun aandacht, schouderklopjes en liefde. Dat is de tweede component, de component waar het in dit artikel om draait. Het is de component van de arbeidsmotivatie.

Mensen motiveren zichzelf. Leiders moeten hen de ruimte geven zichzelf te motiveren.

Machts- en krachtcultuur

In mijn artikel´Legitimiteit, een beoordelingsmaatstaf van medewerkers´[ii] heb ik het verschil beschreven tussen het leiden vanuit macht en kracht. Leiders kunnen hun macht louter ontlenen aan de macht die hun positie hen verschaft. Leiders kunnen ook opereren vanuit hun eigen persoonlijke kracht. Doorgaans is sprake van een mix met één dominante kant. Als we naar de componenten doelvervlechting en arbeidsmotivatie kijken dan treden verschillen op afhankelijk van het type leiderschap.

kracht versus macht 

Figuur 1, macht versus kracht

 

  Doelvervlechting en arbeidsmotivatie 

Figuur 2, Macht versus kracht: methoden van doelvervlechting en arbeidsmotivatie

 

Doelvervlechting wordt in een machtscultuur bereikt door dwang, het directief geven van bevelen. In een krachtcultuur gebeurt dit door het inzetten van overtuigingskracht en het matchen van privé- en zakelijk leven.
Arbeidsmotivatie in een machtscultuur krijgt vooral een negatieve invulling. Er zijn wel extrinsieke beloningen in de vorm van geld, maar straf en controle moeten de “onbetrouwbare” medewerker ertoe brengen de juiste dingen te doen. In een krachtcultuur gebeurt dit door het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden, het uitdagen van mensen, door individuele prestaties te belonen, door complimenten te geven en door verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie te leggen.
In een machtscultuur is de motivatie vooral extrinsiek, in een krachtcultuur vooral intrinsiek. In een machtscultuur doe je iets omdat je het moet, in een krachtcultuur doe je het omdat je het wilt.
De wijze van motiveren verschilt voor macht en kracht. Er is geen harde scheidslijn. In een krachtcultuur zal ook altijd sprake zijn van extrinsieke beloning. In een machtscultuur vinden mensen ook in de wijze waarop zij hun eigen activiteiten uitvoeren bevrediging. We kunnen dus niet zeggen dat extrinsieke of intrinsieke motivatie zijn voorbehouden aan een van de culturen. Er is wel sprake van een overheersende soort motivatie afhankelijk van de cultuur.

 

  Intrinsiek/extrensiek 

Figuur 3, macht versus kracht: intrinsieke en extrinsieke arbeidsmotivatie

 

In het eerder genoemde artikel heb ik ook figuur 1 gepresenteerd. Het schema toont een glijdende schaal. Waar kracht heerst is soms ook macht nodig, en: macht kan niet geheel werken als er geen kracht aanwezig is. Het gebruik van machtsmiddelen is in een krachtcultuur niet verboden. Het gebruik ervan is wel uitzonderlijk. Machtsmiddelen worden alleen ingezet waar andere middelen falen, of waar de tijd voor andere methoden ontbreekt.
Een leider die werkt vanuit zijn eigen kracht kiest voor vertrouwen geven en coachen, hij krijgt bij zijn medewerkers zaken voor elkaar door hen zichzelf te laten belonen via intrinsieke beloningen. Hoe verhoudt leiderschap zich op deze punten ten opzichte van management?

Leiderschap en management

In het eerder genoemde artikel heb ik ook leiderschap en management vergeleken.

 

  Leiderschap versus management

Figuur 4, leiderschap versus management: methoden van doelvervlechting en arbeidsmotivatie

 

Leiders werken aan doelvervlechting door hun medewerkers een vernieuwend perspectief als doel voor ogen te stellen. Managers doen dat door de gerichtheid op een gekozen doel te consolideren.
Leiders werken aan arbeidsmotivatie door mensen uit te dagen nieuwe dingen te gaan doen. Ze presenteren de spanning van het onbekende als motivator. Managers richten zich op het optimaliseren van de prestaties van hun medewerkers binnen een redelijk vastomlijnd kader.

Niet overal is vernieuwing nodig, soms is consolidatie de beste strategie. Leidinggevenden moeten op het juiste moment een leiderschapsstijl of een managementstijl hanteren. Mensen met een sterke leiderschapsstijl zullen waarschijnlijk niet aarden in een zuivere managementpositie. Zij hebben verandering en nieuwe uitdagingen nodig om scherp te blijven en bevrediging in hun werk te vinden. Mensen met een overheersende managementstijl zijn vaak niet in staat vernieuwingen op tijd in te zetten. In een situatie van verandering zullen zij zich verloren voelen, hun zekerheden vallen weg, zonder dat zij in staat zijn nieuwe richtingen te bepalen. Hun voorkeur zal uitgaan naar een “normale” situatie.
Waar echte leiders aan de top staan die op tijd veranderingen inzetten, kunnen op lagere posities managers de nieuwe richting consolideren.
In de huidige wereld verandert de omgeving voortdurend. Op de hoge leidinggevende posities is de aanwezigheid van echte leiders een bittere noodzaak.
Leiders brengen hun mensen tot prestaties die ze niet eerder aankonden. Daarmee opent hij de poort van de intrinsieke beloningen.
Wat betekent bezieling in dit kader?

Bezieling

Aan de hand van de begrippen “flow” en “kwaliteit” ga ik iets dieper in op de aard van bezieling. Ik begin met het begrip “flow”.

Flow

In “De weg naar Flow”[iii] doet Mihaly Csikszentmihalyi verslag van zijn onderzoek naar flow. Flow ervaar je als je volledig in een bezigheid opgaat, als je al je aandacht richt op de activiteit waar je mee bezig bent. In flow kan je tot prestaties komen die op het topje van je eigen kunnen liggen. Csikszentmihalyi schrijft zelf: “Wanneer ons zijn volledig opgaat in de werkingen van lichaam en geest, wordt de activiteit waarmee wij op dat moment bezig zijn een doel op zich - leven op zich wordt de rechtvaardiging van het bestaan. In de harmonieuze gerichtheid van de lichamelijke en geestelijke energie, krijgt het leven zijn ware gestalte.” ”Wanneer wij onze aandacht beheersen, betekent dit dat wij onze ervaring beheersen, en in feite dus de kwaliteit van ons leven.” “Wij moeten genoegen beleven aan de activiteit zélf, wij moeten beseffen dat niet het resultaat telt, maar de controle die wij krijgen over onze aandacht.”

Flow geeft een diepe bevrediging aan degenen die haar ervaren. Csikszentmihalyi constateert dat veel mensen ook tijdens hun werk flow-ervaringen hebben. Flow is in mijn ogen het resultaat van de bezieling die mensen in hun werk leggen. Flow is een intrinsieke beloning voor de aandacht die iemand aan zijn werk geeft en voor de mate waarin hij erin opgaat.
Voor zover de inleiding in het begrip flow.

Kwaliteit

De “kwaliteit” waar ik het over wil hebben is die zoals beschreven door Pirsig in zijn “ Zen en de kunst van het motoronderhoud”[iv]. In deze roman is het verhaal van een motorreis door de Verenigde Staten gebruikt als leidraad bij het onderzoeken van het begrip “kwaliteit”. Twee citaten geven beelden van die kwaliteit:

Aan de andere kant van de brug hebben ze de lampen al aangestoken in het motel waar wij kamers nemen, maar zelfs in het kunstlicht dat vanuit de vensters schijnt kan ik zien dat ieder huisje met zorg is gebouwd in een tuintje van perkplanten, en ik let goed op waar ik mijn voeten zet om er niet op te trappen.
Er vallen me ook een paar dingen op aan de huisjes, waar ik Chris op wijs. De ramen zijn allemaal dubbelgescharnierd en uitgevoerd met glas-in-lood. De deuren sluiten met een mooie klik, niet gammel. Alle verbindingen zijn prachtig haaks. Het heeft niets kunstzinnigs, het is gewoon goed gemaakt en, krijg ik de indruk, het is allemaal gemaakt door één man.
Wanneer we vanuit het restaurant bij het motel terugkomen zit er een echtpaar op leeftijd in een klein tuintje bij het kantoorgebouw te genieten van de avondkoelte. De man bevestigt dat hij al deze huisjes zelf gemaakt heeft, en hij is zo in zijn schik dat iemand het heeft opgemerkt dat zijn vrouw, die het in de gaten heeft, ons allemaal uitnodigt erbij te komen zitten.

Hij ontsteekt de brander en stelt hem af op een klein constant blauw vlammetje en dan, het is haast niet te beschrijven, danst hij letterlijk met brander en staaf in afzonderlijke ritmes over het dunne plaatmetaal dat op de hele plek van een even intens lichtgevend oranjegeel wordt, hij laat de brander en de staaf op precies het juiste moment neerdalen en trekt ze dan weer terug. Geen gaatjes. Je kunt de las amper zien. ´Dat is mooi werk,´zeg ik.
´Een dollar,´zegt hij  met een stuurs gezicht. Dan vang ik een merkwaardige verbaasde blik op in zijn ogen. Vraagt hij zich af of hij te veel heeft gerekend? Nee, iets anders ... eenzaam, precies zoals de serveerster. Waarschijnlijk denkt hij dat ik hem in de maling neem, Wie heeft er tegenwoordig nog waardering voor zulk werk?

Kwaliteit is bij Pirsig terug te voeren op de aandacht en liefde die wij in onze bezigheden leggen. Die aandacht levert kwaliteit op, of is zelf kwaliteit. Kwaliteit schenkt bevrediging, net als flow.

Flow, kwaliteit en bezieling. Conclusies

Flow, kwaliteit en bezieling zijn begrippen met een sterke onderlinge relatie. De waardering voor onze eigen activiteiten is in eerste instantie onze eigen beleving. Onze beleving is positiever naarmate we met volle aandacht op de top van ons kunnen bezig zijn. Hoe meer we onze activiteiten zo verrichten, hoe groter de intrinsieke beloning.

De moderne leider die werkt vanuit zijn eigen kracht beloond zijn medewerkers, maar zorgt vooral dat ze zichzelf kunnen belonen. Hij daagt hen uit tot de toppen van hun kunnen te gaan. De bezieling die medewerkers in hun werk leggen biedt hen intrinsieke beloningen in de vorm van flow-ervaringen en door de het goede gevoel dat hoort bij de liefde en aandacht waarmee zij kwaliteit in hun werk leggen.

Samenvattend

Bezieling maakt producten tot wat ze zijn. De producten zelf zijn vaak te triviaal om bezieling in te leggen. Bezieling wordt gelegd in de activiteiten die worden uitgevoerd om dat resultaat te bereiken.

Leiderschap is gericht op vernieuwing. Modern leiderschap drijft op eigen kracht van de leider, niet op macht. Leiderschap biedt vooral arbeidsmotivatie door mensen uit te dagen te presteren op de top van hun kunnen. Door mensen uit te dagen ervaren ze beloningen die ze zich in feite zelf schenken. De beloning komt in de vorm van flow-ervaringen en trots over het werken “in” kwaliteit. Moderne leiders motiveren mensen door hen te bezielen zichzelf te belonen.

Bergschenhoek, mei-juli 2001

Volgend artikel

 

Nagekomen noot 26 oktober 2012: Top en lager management
Een goede leider moet beschikken over de volgende eigenschappen (Lees:
De legitimiteit van leiderschap ontrafeld):

 

De eerste vier eigenschappen zorgen dat er binnen een organisatie sprake is van doelvervlechting van alle betrokkenen. De laatste twee eigenschappen zorgen voor de arbeidsmotivatie in een organisatie. Sociale vaardigheden dragen bij aan zowel doelvervlechting als arbeidsmotivatie.
Arbeidsmotivatie is meer nodig naarmate mensen vanuit zichzelf minder gemotiveerd zijn. De medewerkers onder de top (tweede echelon leidinggevenden) zijn doorgaans ambitieus en gemotiveerd. Op de werkvloer zijn het meest de mensen te vinden die vast zijn gelopen, weinig ambitie hebben of domweg alleen werken voor het geld. Op dat laatste niveau zijn de eigenschappen die arbeidsmotivatie bevorderen het hardst nodig.
Het belang van de leiderschapseigenschappen loopt dus voor het hogere management van boven naar beneden en voor het lagere management van onder naar boven.


Csikszentmihalyi, De weg naar Flow

FlowDit boek op Managementboek.nl en op bol.com



 

[i] Markensteijn, P.H., ´De legitimiteit van het leiderschap ontrafeld´, mei 2001

[iii] Csikszentmihalyi, De weg naar Flow, Boom, 1999
Voor meer informatie over flow, kijk op
http://www.morethanone.nl/sport/flow.htm

[iv] Pirsig, R.M., Zen en de kunst van het motoronderhoud, Bert Bakker, 1987