Afdrukken

In het artikel over motiverend vermogen[i] is de aanwezigheid van cohesie in een groep genoemd als een motivatiebevorderende factor. Cohesie is een fenomeen met positieve kanten. Aan cohesie kleven echter ook gevaren.

Cohesie ontstaat en wordt versterkt door[ii]:

Er zijn twee soorten cohesie: horizontale en verticale. Horizontale cohesie is de cohesie binnen een eenheid op hetzelfde hiërarchische niveau. Verticale cohesie is cohesie tussen de verschillende opeenvolgende hiërarchische lagen.

Horizontale cohesie van een groep maakt die groep gemotiveerder. Dit is effectief, maar, als de doelstellingen van de groep niet meer overeenkomen met die van de grotere organisatie dan leidt dit op zijn minst tot suboptimalisatie, maar kan het ook, voor de organisatie waar zo’n groep deel van uitmaakt, leiden tot volledig contraproductieve effecten.

Een ander gevaar van cohesie ligt in het bestaan van groupthink. In een groep waar sprake is van een hoge mate van cohesie is men het snel eens. Dit geldt ook voor zaken die de organisatie niet toelaatbaar of wenselijk acht. Vaak gebeuren er dan dingen die voor de organisatie ongewenst zijn, vaak zelfs zonder dat dit binnen de rest van de organisatie bekend is[iii]. Dit kan variëren van “onschuldige “ ontgroeningstaferelen met nieuwelingen tot het opzetten van geheime organisaties met geheel eigen doelen.

Groupthink kan leiden tot complete blindheid voor de werkelijkheid. Geert Mak geeft een sprekend voorbeeld.

Toch had hij vermoedelijk geen idee van de vrijwel onbegrens­de hulpbronnen van zijn nieuwe vijand. Hitlers optimistische aanval op de Sovjet-Unie en zeker zijn oorlogsverklaring aan de Verenigde Staten horen duidelijk thuis in het rijtje van histori­sche vergissingen die het gevolg zijn van zogenaamde groupthink: kleine groepen beleidsmakers die zichzelf almachtig wanen en die ieder probleem uitsluiten door geen ongewenste informatie van buiten meer toe te laten. Grote en kleine leiders - het feno­meen doet zich voor op alle niveaus en in alle tijden - kunnen zo voor zichzelf een schijnwereld scheppen die vroeger of later on­vermijdelijk ineenstort.[iv]

Het wij-gevoel van een organisatie wordt in de strijdkrachten vaak esprit de corps genoemd. In een citaat van Michael Graves wordt de kracht hiervan duidelijk.

In the course of the war, at least fifteen or twenty thousand men must have passed through each of the two1ine battalions, whose fighting strength never stood at more than eight hundred. After each catastrophe the ranks were filled up with new drafts from home, with the lightly wounded from the disaster of three or four months before, and with the more seriously wounded of earlier ones.

In the First and Second Battalions, throughout the war, not merely the officers and N.C.O.s knew their regimental history. The men had earned far more about Minden, Albuhera, and Waterloo, and the Battle of the Pyramids, than they had about the fighting on the other fronts, or the official causes of the war.[v]

In andere organisaties dan de strijdkrachten wordt de term esprit de corps nauwelijks gebruikt. Wel algemeen gebruikt is de term organisatiecultuur[vi]. Tussen cohesie, esprit de corps en organisatiecultuur bestaan sterke samenhangen. Een sterke organisatiecultuur versterkt het esprit de corps van een organisatie en versterkt ook de cohesie en motivatie van een organisatie. Met dezelfde gevaren…

22 mei 2005, Bergschenhoek

 

[i] Markensteijn, P.H., ‘Motiverend vermogen’, mei 2005, www.markensteijn.com/motivatie.htm

[ii] De opsomming is ontleend aan: ´Handboek Leidinggeven in de KL´, Koninklijke Landmacht, 2002

[iii] Lees bijvoorbeeld: Wiering, S., ‘Het absurde bedrijfsleven’, http://www.probleemoplossing.nl/www2/index.php?option=com_content&task=view&id=107&Itemid=67, 2005

[iv] Mak, G., In Europa, Atlas, 2004

[v] Graves, M., ‘Goodbye to All That’, Penguin Books, 1957

[vi] Markensteijn, P.H., ‘Organisatiecultuur’, mei 2005, www.markensteijn.com/organisatiecultuur.htm