Afdrukken

SMART-doelstellingen, Balanced Scorecard, productgericht begroten, planning & control, etcetera. De wereld van het management raakt doordrenkt van metingen, meetmiddelen en meetmethoden. Zelfs het functioneren en beoordelen van medewerkers moet meetbaar zijn.
Is dit allemaal wel zo zinvol? Ik plaats daar vraagtekens bij.

Eerst volgen algemene beschouwingen over de overheid, het bedrijfsleven en de rationaliteit van besluitvorming binnen die organisaties. Vervolgens komt een aantal aspecten van normen, normeringen en meten aan de orde. Tot slot wordt het nut van prestatienormen ter discussie gesteld en worden samenvattend conclusies getrokken.

Politiek en de meetmanie

Niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook binnen de overheid heeft de meetmanie toegeslagen. De rekenkamer komt keer op keer met rapporten waaruit blijkt dat het effect van de investering van overheidsgelden onvoldoende wordt gemeten. De politiek beweegt zich echter in een realiteit waar stuurbaarheid en maakbaarheid niet altijd even groot zijn, zeker op landelijk niveau of hoger. Politieke besluiten leiden tot maatregelen en investeringen die een bepaald effect beogen. De genomen besluiten zijn zelden rationeel. Veel gebeurt op gevoel of vanuit bepaalde visies op de werkelijkheid. Wetenschappelijke, rationele onderbouwing is er wel, maar wordt vaak niet gebruikt of niet op waarde geschat. Veel onderzoek wordt bovendien door de politiek gefinancierd waardoor de onderzoeker de opdrachtgever altijd enigszins naar de mond schrijft. Daarnaast komt het uiteindelijke besluit tot stand door verschillende meningen en invloeden bij elkaar te brengen, daarbij is sprake van het werken aan draagvlak en consensus. Het besluit is vaak een compromis waar rationele consistentie en coherentie aan ontbreken. Op zijn best is er sprake van beredeneerde rationalisaties. Politieke besluiten zijn dus meer op geloof gebaseerd dan op feiten en rationaliteit. Het kan dus haast niet anders of ze missen altijd het beoogde resultaat. In het beste geval komt het resultaat dicht in de buurt van de wens[i].
Effectmeting kan bij politieke besluiten erg lastig zijn. Meetbaarheid veronderstelt immers een onderliggende logica. Het veronderstelt ook dat het beoogd resultaat helder en eenduidig is. Een besluit op basis van consensus heeft echter per definitie geen eenduidig beoogd resultaat. Altijd is er sprake van een wirwar aan resultaten en bijresultaten. Probeer dat maar eens meetbaar te maken! Het meetbaar maken van een maatregel zal snel duurder worden dan de maatregel zelf!

Moet alles meetbaar zijn? Nee, wat mij betreft niet. Durf besluiten te nemen waarin je gelooft en durf te stellen dat je ze niet wilt meten. Moet kunnen. Uiteindelijk leidt het tot een betere besteding van gemeenschapsgeld. Het geld dat anders wordt weggegooid aan het meten wordt immers bespaard.
Eén troost voor de belastingbetaler bij wie de schrik, na het voorgaande, om het hart is geslagen: al dat geld rolt en draagt bij aan de economie.

Dat de overheid ooit in staat zou zijn om geld economisch optimaal in te zetten is een illusie. Daarvoor is de werkelijkheid te complex. Zelfs ten aanzien van de economie zelf zijn er vele meningen en scholen. Wie durft te zeggen waar de waarheid ligt?! “Velen”, zou je kunnen zeggen, maar ze spreken elkaar wel allemaal tegen. Wie kan dan zeggen wat echt het beste is? Wat rest is streven naar een optimum met alle onzekerheid en onmeetbaarheid die daar bij hoort.

En het bedrijfsleven?

Het voorgaande ging over de overheid, over de politiek. Dat is makkelijk schieten. Dat is een aanvaardbaar doelwit voor dedain.
Maar hoe zit dat dan in het bedrijfsleven? Daar gaat het natuurlijk heel anders toe. Althans, dat “hoor” ik velen nu denken. Helaas, ook dat is een illusie.

Natuurlijk, je kan dit soort missers afdoen als uitzonderlijke business bloopers. Maar, geloof mij maar, ze zijn echt niet uitzonderlijk. Hooguit kan over de voorgaande missers worden gesteld dat de gevolgen uitzonderlijk waren. Daardoor kwamen ze in het nieuws. Wat binnen de overheid misgaat is vaak onmiddellijk zichtbaar. Bedrijven kunnen veel meer verdoezelen. Het falen van de overheid lijkt vooral groter omdat dat falen zichtbaar is waar het binnen bedrijven verborgen kan blijven.

Bedrijven en overheid onderscheiden zich niet wezenlijk op grond van het kwalitatieve niveau van hun besluitvorming. Het rationaliteitsgehalte ligt niet wezenlijk anders. Hooguit kan gesteld worden dat in een politieke omgeving de besluiten en beoogde resultaten altijd gecompliceerder worden dan strikt nodig is. Het ingewikkelde krachtenspel dat daarbij speelt ontbreekt in bedrijven, waardoor besluiten in bedrijven doorgaans “rechtlijniger” en eenduidiger kunnen worden genomen.

Over de rationaliteit van besluiten

Mensen nemen besluiten niet altijd rationeel, integendeel. Een mens heeft niet de tijd om alles goed te overdenken. Een mens neemt dagelijks, vrijwel onbewust, veel besluiten. Als hij daarbij iedere keer alle in´s en out´s rationeel zou moeten afwegen zou zijn levenstempo vertragen tot de snelheid van een slak. De meeste beslissingen worden dus niet rationeel genomen[ii]. Dat geldt ook voor de beslissingen van managers. Nog meer zelfs. Want managers zijn beslissers bij uitstek. Zij nemen meer besluiten dan andere mensen. Zij zijn beslisser uit hoofde van hun functie. Omdat zij zoveel beslissingen moeten nemen hebben zij voor elke beslissing nog minder tijd dan een ander. Managers kunnen dus niet alles rationeel besluiten en doen dat ook niet. Waar tijd voor volledige rationaliteit ontbreekt wordt vertrouwd op intuïtie. Hoe je het ook wendt of keert, intuïtie, gestoeld op kennis en ervaring, speelt een grote rol bij het nemen van besluiten[iii].

Als besluiten (en maatregelen die daarop zijn gebaseerd) rationaliteit grotendeels ontberen dan hoeven we ons ook niet druk te maken over het meetbaar maken van de effecten ervan. Toch?

Normen en normering, de normeringfuik

Als je “afgerekend” wordt op een bepaalde norm, dan ga je zorgen dat je aan die norm voldoet. Ruimte geven aan creativititeit betekent dat je een deel van je inspanningen niet meer kan richten op het behalen van de norm. Ruimte geven aan creativiteit kan ertoe leiden dat je een norm niet haalt en daarop wordt afgerekend! Ruimte geven aan creativiteit leidt af!

Ook al geeft creativiteit inzichten die tot een veel beter resultaat kunnen leiden, iemand zou wel gek zijn om ze te volgen als hij wordt afgerekend op een norm. Wanneer hij toegeeft aan zijn creativiteit, dan leidt dat tot een ondermaats gemeten resultaat en dus tot een slechtere beoordeling. Wie verstandig is en zijn beoordeling niet in gevaar wil brengen fixeert zijn denken en handelen op het halen van de norm en alleen daar op. Normering creëert op deze wijze een bepaald soort blindheid.

Sommigen zullen nu betogen dat het voorgaande precies de bedoeling is. De norm zorgt dat mensen doen wat ze moeten doen en dat ze daar niet van afwijken. Inderdaad. Toch zijn hier enige kanttekeningen op zijn plaats. Het stellen van normen blokkeert een hele wereld aan onverwachte mogelijkheden. Die mogelijkheden doen zich voor, maar we sluiten ons ervan af. En, erger, op veranderingen in de omgeving wordt helemaal niet meer gereageerd. De norm zorgt er voor dat we er ons niet mee bezig houden. Iedereen richt zich blind op de norm en het behalen daarvan. De norm werkt als een fuik. De buitenwereld is gesloten voor wie in de fuik gevangen zit.

Prestatienormen

Hiervoor lazen we dat het werken met normen gevaarlijk is, daarnaast geeft het ook een schijn van wetenschappelijkheid. Veelal wordt verondersteld dat een meetgegeven digitaal antwoord geeft op de vraag of iemand het goed heeft gedaan. Maar, ligt dit niet iets genuanceerder?

Het werken met meetbare prestatienormen leidt maar al te gemakkelijk tot foutieve conclusies. Een voorbeeld:
In een zwak economisch tij kan een manager beter presteren dan op basis van de economie verwacht mag worden. Toch wordt hij negatief beoordeeld omdat hij zijn norm niet haalt. Want, bij het opstellen van de norm was de verwachting ten aanzien van het tij nog aanmerkelijk positiever. Zijn collega die in een hoek opereert waar het economisch tij wel meezit krijgt een uitstekende beoordeling. Die laatste presteert beter dan de norm. Dat hij wellicht slechter presteert dan mogelijk was binnen zijn branche ontgaat een ieder[iv].

Het stellen en meten van prestatienormen geeft dus geen direct inzicht in het functioneren van personen.

Meten =weten?

Natuurlijk, meten is weten. Daar ligt de fout niet. Door te meten weet je waar je staat. En dat is belangrijk. Door prognoses te maken en vast te leggen in begrotingen en dergelijke leg je een verwachting vast. Door te meten weet je of die verwachting juist was.
Een verwachting die niet uitkomt stemt tot nadenken. Of daarbij sprake is van een gunstige of ongunstige afwijking doet er niet toe. De afwijking op zich dwingt tot nadenken. Nadenken brengt je tot inzichten over de omgeving die op zich ook weer aanleiding kunnen zijn tot nadenken. Aanleiding om na te denken over de koers en positie van de organisatie, bijvoorbeeld.
Meten op zich is niet fout, het onnadenkend hanteren van meetbare prestatienormen is dat wel. Meten voegt broodnodige informatie toe, prestatienormen geven slechts een schijn van informatie over het presteren van personen of de organisatie.

Meten doe je om te weten. De gemeten gegevens zijn de thermometer waarmee je de gezondheid van je verwachtingen kan bepalen op basis van de realiteit. Je leest af of jouw verwachtingen achteraf klopten of niet. Niet meer, niet minder.
Meten om te toetsen of iemand zijn norm haalt is minder wenselijk. Daar zit namelijk geen enkele correctie in voor de onjuistheid van de oorspronkelijke verwachtingen. Het halen of niet halen van de norm als gegeven op zich geeft geen betrouwbaar en eenduidig beeld van iemands prestaties.

Samenvattend

Meten kan alleen nuttig zijn als de doelstellingen die behaald moeten worden volstrekt eenduidig zijn. In de politiek is dit zelden het geval. Meten heeft dan geen zin.

Besluitvorming vindt noodgedwongen vrijwel altijd intuïtief plaats. Dit is niet erg. Intuïtie is een rijke basis voor het nemen van besluiten.

Het hanteren van normen werkt als een fuik waaruit geen ontsnappen mogelijk is. Prestatienormen richten het denken en handelen zo sterk dat een ruimere en creatieve blik wordt geblokkeerd. Dit leidt maar al te gemakkelijk tot kortzichtigheid en blokkeert het inspelen op veranderingen.

Een norm is een verwachting, naar eer en geweten opgetekend. Meten is gelijk aan het achteraf toetsen van de gezondheid van die verwachting.

Het wel of niet behalen van een norm zegt op zichzelf niets over iemands prestaties.

Het grootschalig hanteren van prestatienormen heeft zeer ongewenste bijwerkingen. Die bijwerkingen kosten vaak meer dan het stellen van de norm opbrengt. Het werken met prestatienormen lijkt rationeel, maar kan daar gezien het voorgaande niet echt altijd op bogen.

 

Réhtimnon-Platanes, 28 april 2004 &,  Bergschenhoek, 20 september 2004

Lees ook: Sturing, Stop SMART, be FUZZY! en De loden last van planning & control.


Nagekomen noot: In Management Team (5-2005) publiceerde Robert Mulders zijn artikel Zes redenen waarom prestatiebeloning niet werkt. Lees vooral de stukjes Bonus wordt leidend en Collega's worden concurrenten. Kijk op:
www.managementteam.nl/artikel.jsp?art=99129.

Nagekomen noot:
Geen enkele maatstaf kan voor honderd procent de juiste prestaties van een organisatie garanderen. Net zoals medicijnen hebben maatstaven bijwerkingen die de gezondheid van een organisatie kunnen bedreigen. Managen gaat niet zonder maatstaven, maar u kunt ze niet toepassen zonder er lang over te hebben nagedacht of ze wel geschikt zijn voor uw activiteiten.
Bron: Margretta, Joan,
Wat management werkelijk is, Hoe het werkt en waarom het iedereen aangaat, Thema, 2003


[i] Uiteraard chargeer ik. Er zijn natuurlijk veel zaken waar wel duidelijke besluiten kunnen worden genomen en worden genomen. Echter hoe complexer en omvangrijker een beslissing is, hoe groter de impact. En, hoe groter de impact, hoe diffusere de besluitvorming en het genomen besluit zullen zijn.
Er is ook niet sprake van één besluit. Teisman stelt over besluitvorming het volgende:
Besluitvorming is een kluwen van reeksen van beslissingen, genomen door verschillende actoren en gericht op het zoeken van doelen, het verstrekken en verkrijgen van middelen en het ontwikkelen van selectiecriteria.
(Teisman, G.R., Complexe besluitvorming, Elsevier, 1995).

[ii] Lees ook: Markensteijn, P.H., Gok, www.markensteijn.com/gok.htm, 2003

[iii] De betekenis die hier aan intuïtie wordt gehecht is te vinden in: Markensteijn, P.H., Intuïtie en leiderschap, www.markensteijn.com/intuitie.htm, 2002.
Intuïtie is vaak een betere, en zeker creatievere raadgever dan rationaliteit. Intuïtie berust op een onbewust “weten” dat we rationeel vaak niet paraat hebben. Intuïtie betrekt een breder scala aan “kennis” in de besluitvorming dan rationaliteit alleen. Intuïtie brengt ons op grootse ideeën, levert ons gedachten die ons veel verder kunnen helpen dan rationaliteit alleen.
“Meten” leidt helaas juist tot een beperking van de ruimte voor intuïtie.
Let wel, dit is geen pleidooi tegen rationaliteit. Intuïtie berust op kennis waarvan we ons niet bewust zijn, maar die wel degelijk onderdeel uitmaakt van ons referentiekader. In die zin is het gebruik van intuïtie niet minder rationeel dan het denken waarbij op datzelfde referentiekader een beroep wordt gedaan.
Een ervaren automobilist neemt allerlei besluiten en voert vele handelingen uit waarbij hij geen seconde rationeel hoeft na te denken. Hij maakt geen brokken omdat zijn intuïtie hem leidt. En nog betrouwbaar ook!
Ik sluit rationaliteit zeker niet buiten bij het nemen van besluiten, maar constateer dat in de praktijk veel besluiten niet anders dan intuïtief genomen worden en dat veel besluiten zelfs niet anders genomen kunnen worden.

[iv] Over het beoordelen van managers heb ik eerder geschreven. Lees: Markensteijn, P.H., Legitimiteit, beoordelingsmaatstaf van medewerkers, www.markensteijn.com/leiderschap_2.htm, 2001.