Afdrukken

Inleiding

Het boek van Judith Mair, Het is mooi geweest – Het kantoor is geen pretpark,[i] heeft veel aandacht in de pers gekregen. Deze publicaties gingen gepaard met kopteksten als “de nieuwe strengheid” en “de strengste baas van Duitsland”. Tegenstanders gebruikten in hun reacties graag het woord “reactionair”. Het boek roept felle reacties op. In die reacties worden extremiteiten niet geschuwd[ii]. Een controversieel boek dus.

Op www.managementboek.nl staat de volgende aanbeveling die deels is overgenomen van de flaptekst:

Wordt er nog gewerkt of hoe zit dat? Dit boek is een hoognodige afrekening met de mythe van de soft skills, emotionele intelligentie en teamgeest, en tegelijkertijd een pleidooi voor klassieke deugden als presteren, discipline en verplichte omgangsvormen. Judith Mair maakt op een provocerende manier duidelijk waarom presteren, discipline, heldere regels en verplichte omgangsvormen in het belang zijn van zowel de onderneming als haar medewerkers. Het kantoor is nu eenmaal geen pretpark.

De geest lijkt uit de fles. Waar anderen nog energie steken in het promoten van zachte vaardigheden lijkt Mair het kind met het badwater weg te willen gooien. Hoe zit dat? Is Mair een enge reactionaire tante? Levert zij een hoognodige afrekening met de mythe van de zachte vaardigheden? Is die afrekening wel zo hoognodig?

Wie leest interpreteert

Laat ik beginnen te stellen dat Mair het ons niet gemakkelijk maakt. Haar boek ontbeert een heldere stellingname en structuur. Iedereen kan er (klaarblijkelijk) uithalen wat hij wil. Op het eerste gezicht lijkt de aandacht voor regels (inclusief het dragen van een uniform) en de weerzin tegen zaken als pret op het werk reactionair. Maar wie het boek leest kan daarin letterlijk terugvinden dat dit niet de bedoeling is. Zie het navolgende citaat:

Laten we oppassen voor generalisaties. Van een ondoordachte of overdreven terugkeer naar werkelijk achterhaalde sturingsinstrumenten en structuren is hier geen sprake. De aanzetten die in dit boek worden behandeld, onderscheiden zich zowel in nut als doel van de autoritaire systemen die we kennen van de concerns van de oude economie. We willen ook niet terug naar een of andere restrictieve organisatie die de medewerker iedere vorm van eigen initiatief ontzegt en alleen maar slaafs bevelen laat uitvoeren. Integendeel: de hier geschetste organisatievorm voor de onderneming bouwt voort op wat we weten van de moderne organisatie: de ervaring die ermee is opgedaan, de kennis die we erover hebben opgebouwd, de problemen die ontstaan bij de implementatie in de praktijk, en niet in de laatste plaats de mislukking van de nieuwe organisatie en de zwakke plekken ervan die aan het licht zijn getreden.

Mair wil helemaal niet terug naar een archaïsch werkklimaat waarbij de baas beschikt en de werknemer slikt. Toch weet ze dat beeld voor de oppervlakkige lezer haarfijn op te roepen. Hoe komt dat nou?

Bestrijding van een karikatuur

De regels die Mair in haar eigen kantoor hanteert lijken geen kwestie van eigen overtuiging, maar eerder een reactie op wat zij zelf heeft ervaren in eerdere werkkringen. Daarmee is Mair eerder recalcitrant dan reactionair. Zij ontpopt zich vooral als een soort protestzanger, gezagsgetrouw is zij in die zin dus niet. Mair propageert niet een “terug naar vroeger”, dat zou inderdaad uitgelegd kunnen worden als reactionair. Zij propageert wel een “tegen”, zij zet zich af tegen een heersende cultuur. Een cultuur zoals zij die kent uit één bepaalde bedrijfstak, namelijk de reclamewereld.
Dat laatste is een belangrijke constatering, want het beeld dat Mair schetst van het contemporaine werkklimaat is voor mijzelf niet herkenbaar. Wat Mair schetst kan in enkele bedrijfstakken wellicht in extrema voorkomen, maar acht ik niet bepaald representatief voor het werkklimaat in het gros van de Duitse of Nederlandse bedrijven. Het beeld waar Mair zich tegen afzet komt op mij over als een karikatuur.

Ik tracht hierna dat karikaturale weer te geven in een tabel. In de eerste kolom staan de zaken waar Mair zich tegen afzet. Deze komen allemaal uit haar boek. De middelste kolom geeft moderne denkbeelden weer. In de laatste kolom staat de werkwijze of zienswijze zoals die in archaïsche bedrijven bestond. In mijn ogen zijn de zaken waartegen Mair ageert allemaal doorgeschoten extremen. Oordeel zelf:

Mair´s ergernissen

Modern denkbeeld

Archaïsch denkbeeld

Visies die vrijblijvendheid oproepen

Visie die doelgerichtheid bevordert

Het plan

Dwang tot zachtheid

Aandacht voor zachte vaardigheden

Hardheid en geen aandacht voor zachte vaardigheden

Zachtaardigheid als camouflage

Duidelijkheid met gevoel

Ongegeneerde hardheid

IQ op de schroothoop

Aandacht voor EQ en IQ

Alleen aandacht voor IQ

Verbod op klagen

Opbouwende kritiek is welkom

Mond houden

Oeverloos ouwehoeren

Dialoog

Vertellen hoe het moet

Dwang tot vermenging privé en werk

Match privé en werk

Werk heeft niets met privé te maken

Werk dat als vermaak moet worden gezien

Werk mag (en moet liefst) plezierig zijn

Werk is werk en plezier heeft daar niets mee te maken

Verwennen van medewerkers onder het mom van motiveren

Belonen

Betalen

Jezelf verloochenen

Samenwerken

De baas vertelt wat moet

Medewerkers aan hun lot overlaten

“Loslaten” van medewerkers waar het kan

Controleren van medewerkers

Volledig verantwoordelijk houden van medewerkers

Verantwoordelijkheid geven aan wie het aankan

Dirigeren van medewerkers

 

Wellicht dat er branches zijn waar de extremen waaraan Mair zich ergert allemaal voorkomen. Maar, nogmaals, de meeste mensen zullen hier hun organisatie niet in herkennen. Toch?

Mair vecht tegen deze extremen. Zij maakt niet altijd duidelijk waar zij zelf werkelijk staat. Ze vecht extremen aan, niet de genuanceerder moderne denkbeelden die ik in de tweede kolom heb staan. Ze geeft ook aan dat zij niet terug wil naar de archaïsche wereld, hoewel ze in de regels binnen haar eigen bedrijf zaken opneemt die desondanks in die richting wijzen. Onduidelijk blijft waar zij zelf precies staat.

Mair redeneert zuiver op basis van eigen negatieve ervaringen in één branche. Door haar kennelijk extreme ervaringen te generaliseren vecht Mair, in zekere zin, tegen windmolens. De relevantie van haar boek is daarmee beperkt.

De Duitsheid van Mair

Een ander aspect dat de relevantie van haar boek voor ons beperkt is dat het wel erg gericht is op de Duitse situatie. In Nederlandse publicaties wordt soms met een uitroepteken gesteld dat werknemers elkaar binnen Mair´s bedrijf niet mogen tutoyeren. Voor Nederlanders mag dat opmerkelijk zijn. In Duitsland is dat absoluut niet zo (behalve misschien weer in een paar branches). In Duitsland tutoyeer je alleen familie en hele goede vrienden. Tutoyeren is bijzonder in Duitsland. Een bedrijf waar iedereen elkaar tutoyeert is volgens mij in Duitsland net zo bijzonder als een bedrijf in Nederland waar iedereen “u” zegt tegen elkaar.

Mair´s regels

Binnen haar eigen bedrijf hanteert Mair een twintigtal regels. Strikte regels over werktijden, aanwezigheid en restricties met betrekking tot privé-contacten bewerkstelligen een strikte scheiding tussen werk en privé. Verder zijn er regels over de omgang met elkaar en met klanten, over wie het laatste woord heeft, over onderlinge bemoeienis en over “verboden woorden”. Van dat laatste twee voorbeelden: Iemand die denkt een ´visie´ te hebben is niet helemaal lekker, en ´creatieve aanzetten´ met ´toegevoegde waarde´ gaan in de prullenbak.
In de pers krijgen met name de regels 6 en 11 veel aandacht.

6. Plezier

Wie denkt dat werk alleen goed is als je er plezier aan beleeft, is bij ons aan het verkeerde adres.

11. Kleding

Tijdens kantoortijd dient werkkleding te worden gedragen. Iedere medewerkster krijgt een pak, verder zijn er shirts en pullovers, ook voor mannen.

Bizar? Oké. De laatste regel heeft overigens wel weer een achtergrond waar ik best om kan gniffelen. Zij constateert in een interview dat allerlei collega-reclamemensen hun best doen er apart uit te zien, terwijl ze daardoor allemaal weer ontzettend op elkaar gaan lijken.

“Waarom zullen wij moeite doen ons van anderen te onderscheiden, terwijl het resultaat toch eenvormig is?” Daarop besloten wij dat we een uniform zouden gaan dragen. Dat was wel zo simpel. Er wordt in de pers wel veel ophef gemaakt over dat uniform, maar heb je wel eens gekeken naar een foto van de consultants van McKinsey? Die lui hebben het niet met zoveel woorden afgesproken, maar ook zij hebben allemaal hetzelfde pak aan.[iii]

Over plezier valt ook nog wel iets te zeggen.

Werk is in principe geen hobby. Zelfverwerkelijking zoeken kan, maar kan niet worden opgeëist. Werk is werk. Dat is allemaal juist. Maar het staat ook niet in de weg dat je wel degelijk leuk werk kan hebben en lol op je werk. Daar is niets mis mee.

We laten de regels verder rusten.

Verlangen naar archaïsch bevelen?

Het is interessant dat Mair´s boek omarmd wordt door mensen die kennelijk niets moeten hebben van zachte vaardigheden. De aanbeveling op de website van Managementboek is daar een getuige van. Mensen die wel terug verlangen naar een archaïsche werkwereld denken kennelijk steun te vinden bij Mair.

Daarin kunnen ze wel eens heel erg bedrogen uitkomen!
Mair´s centrale thema is juist bescherming van de werknemer tegen de werkgever. Iets dat toch helemaal niet past bij een archaïsch werkklimaat! Mair hanteert regels in haar bedrijf om een bewuste scheiding te bewerkstelligen tussen privé en werk. Zij ziet het als haar taak (als werkgever) haar medewerkers te beschermen tegen de gevaren die gepaard gaan met een sterke vermenging van privé en werk en van te zacht leidinggeven. In het eerder aangehaalde interview stelt zij:

Mijn boek is een fris geluid van iemand die laat zien dat de zogenaamde verworvenheden van de nieuwe economie helemaal niet zo leuk en vrolijk zijn als ze op het eerste gezicht lijken. Ik vraag aandacht voor de schaduwzijde.[iv]

Bescherming werknemers

Mair geeft op meerdere plaatsen blijk van haar wil werknemers tegen uitwassen te willen beschermen. Ik zie bij haar een aantal thema’s, die ik hierna vooral via een aantal citaten benoem.

Onduidelijkheid, gebrek aan steun

Een aantal keren gaat Mair in op het doorschieten van het “loslaten” van medewerkers.

Nu is het op zich te billijken dat mensen in het diepe worden gegooid, als er dan maar tenminste aan de rand van het zwembad een chef als badmeester staat opgesteld. Die chef is echter in geen velden of wegen meer te bekennen, en het water stroomt over de rand door al die andere naar lucht snakkende medewerkers die ook al in het water dobberen.

Gebrekkige eisen en vaktechnische ontwikkelingsmogelijkheden duiden op een wezenlijk gebrek aan respect in een organisatie – en dat is per definitie de grote vijand van iedere vorm van motivatie. Daar veranderen al die kunstmatige motivatieprikkels niets aan.

Leiding geven zonder bindende afspraken, regels en eisen werkt niet. Immers, leiding geven betekent ook steeds beperkingen opleggen, controleren en taken uitdelen.

Regels zijn nuttig: ze regelen de verhoudingen, zorgen voor duidelijkheid en consequent gedrag, ontlasten de medewerkers en vereisen van leidinggevenden weer dat ze leiding geven. Een organisatie met regels en plichten heeft het grote voordeel dat de medewerkers zich weer kunnen toeleggen op hetgeen waarvoor ze (ooit) zijn aangenomen: hun werk.

Opgekloptheid

Veel hedendaagse managementtaal is doorspekt met kretologie. Ook hier geldt weer dat doorschieten in het handelen aan de hand van die kretologie negatieve gevolgen kan hebben.

Een obstakel heet een uitdaging te zijn, problemen zijn er om op te lossen, en succes is niet meer dan een kwestie van gewoon doen en vooral willen. Als het dan nog niet lukt, dan is dat werkelijk alleen maar aan je eigen gebrek aan motivatie te wijten. Eigen schuld, dikke bult.

In het eerder aangehaalde interview stelt Mair:

‘De problemen waarvoor ik aandacht vraag, zijn ontstaan toen concepten als “vrijheid” en “eigen verantwoordelijkheid” de boventoon gingen voeren binnen arbeidsorganisaties. Natuurlijk zijn vrijheid en eigen verantwoordelijkheid nastrevenswaardige zaken. Maar op een gegeven moment zijn we doorgeslagen en zijn we in de praktijk slaaf geworden van die vrijheid en verantwoordelijkheid.’[v]

Kleffe omgang

Mair voelt een dwang om klef en close met elkaar om te gaan binnen bedrijven. Zij stelt daar meer afstandelijkheid tegenover.

Tussen goed of kwaad, kil en ´close´, menselijk en onpersoonlijk of zelfs inhumaan ligt nog een gradatie, namelijk zakelijk en neutraal, de ´nulwaarde´ zogezegd: de gestandaardiseerde omgang met elkaar, de hoffelijkheid op gepaste afstand en het vakinhoudelijke contact waartoe het sociaal verkeer zich onder kantoortijd beperkt.

We hebben het hier niet over waanzinnigen en robots, en er moet hoe dan ook een onderscheid worden gemaakt tussen het ´wat´ en het ´hoe´ van een uitspraak. De medewerker behoudt als voorheen alle ruimte om zijn ideeën en onaangepaste gedachten te uiten. Het enige verschil is, dat hij er hoffelijk en expliciet toe wordt uitgenodigd om zijn zegje te doen. Het gaat er niet om, alle medewerkers strak in het gelid te zetten en hun persoonlijkheid te kortwieken.

Door het werk te zien als een spel en de toegewezen rollen aan te nemen, kunnen we tot op zekere hoogte onverschillig blijven over wat we doen. Bevrijd van de dwang van de authenticiteit hoeft de medewerker zich niet langer voortdurend te kwellen met allerlei fundamentele vragen: Ben ik werkelijk zo? Ben ik wel echt als ik beleefd en vriendelijk blijf terwijl ik me eigenlijk klote voel en een slecht humeur heb?

Doelen motiveren

Dan nog een aantal echt prikkelende gedachten. Mair stelt dat een te grote betrokkenheid van medewerkers bij het bedrijf uiteindelijk contraproductief werkt.

Als de doelen en motieven van werkgever en werknemer niet op één hoop worden gegooid, kan het management de koers van de onderneming verleggen zonder daarmee ook meteen bij het personeel het tapijt onder de voeten vandaan te trekken.

Op de keper beschouwd is een zekere onverschilligheid van medewerkers tegenover de onderneming zelfs een succesvoorwaarde. Alleen dan kun je doelen aanpassen en veranderen zonder dat het personeel meteen geestelijk ontslag neemt. Oftewel, onverschilligheid is de sleutel tot datgene waar de meeste ondernemingen nu juist zoveel behoefte aan hebben: flexibiliteit en veranderingsvermogen.

De bedrijfscultuur moet de werknemer eerst en vooral beschermen tegen de subtiele dwang, de eisen en de emotionele instrumenten van de werkgever. De bedrijfscultuur moet de werkgever in staat stellen om beslissingen te nemen die in het belang zijn van de onderneming – ook als dat tegen de zin van de medewerkers is. Daarom is het goed om afstandelijkheid toe staan en niet te verlangen dat mensen hun ziel en zaligheid in de onderneming leggen.

Voorwaar zaken om eens goed over na te denken!

Een rode draad in alle voorgaande thema’s is dat veel middelen tot doel lijken te zijn verheven. Middelen zijn aangewend om tot verbetering van resultaten te komen en zijn soms flink doorgeschoten.

Afrekenen met zachtheid

Dan nog de idee dat Mair afrekent met zachte vaardigheden en aanverwante zaken. Dat doet zij slechts ten dele. Ze neemt soms juist stelling ten faveure van moderne verworvenheden. Waar zij zich tegen afzet zijn niet die verworvenheden en vaardigheden op zich, maar tegen de uitwassen daarvan. Daarin draaft ze zo nu en dan ook ongelooflijk door. Waar ze echt zaken onderuit probeert te halen faalt ze. Ze weet haar aanvallen nauwelijks aannemelijk te maken. Op die momenten geeft ze een merkwaardige voorstelling van zaken. Zie het navolgende citaat:

De studie die Degen aanhaalt, noemt in dat verband ook een interessante uitkomst: ´Nauwgezetheid, wat vooral bestaat uit plichtsgevoel, uithoudingsvermogen, ijver en betrouwbaarheid (en waar de EQ-beweging minder enthousiast over is) scoort in dergelijke onderzoeken het beste.´

Ikzelf ben er, zowel op basis van literatuur als op basis van empirische waarneming, van overtuigd dat emotionele vaardigheden wel degelijk een enorm verschil maken in allerlei situaties. Ik ben er ook van overtuigd dat emotionele intelligentie een belangrijke meerwaarde heeft voor wie erover beschikt. Daarmee schaar ik me waarschijnlijk onder wat Mair de EQ-beweging noemt. Dat maakt mij echter niet minder enthousiast over andere vaardigheden, zoals de door haar geschetste. Ook ben ik niet van mening dat het IQ naar het afval kan worden verwezen, zoals zij elders suggereert.

Te vaak hanteert Mair dit soort zwart-wit beelden van het type “wie voor A is, moet wel tegen B zijn” om haar nog serieus te nemen in haar kritiek op de zachte vaardigheden.

Ook verdrinkt Mair in een taalkundige verwarring rondom soft skills. “Zachte vaardigheden” staat voor vaardigheden die liggen op het intermenselijke vlak, anders dan harde managementvaardigheden zoals bijvoorbeeld het kunnen interpreteren van cijfers. Mair bestrijdt onder de noemer soft skills niet zo zeer die zachte vaardigheden, maar zachtheid (om niet te zeggen “slapheid”) en daarmee onduidelijkheid. Het is op zijn minst wat merkwaardig om “zachte vaardigheden” gelijk te stellen aan “zachtheid”.

De “zachte” aandacht voor allerlei aspecten lijkt voor Mair ook nog te suggereren dat de inhoud en/of het werk zelf daardoor niet belangrijk meer is voor diegenen die aandacht vragen voor die zachte aspecten. Dat is uiteraard onzin. Het werk blijft altijd de raison d´être waarom we sowieso bezig zijn met het denken over en de inzet van allerlei vaardigheden.

Tot slot moet gewezen worden op een andere rol van het taalgebruik in het boek. Smalend taalgebruik vol connotatie suggereert eerder de onvolkomenheid van zaken dan dat Mair die onvolkomenheid op basis van de denotatie onderbouwt. Onvolkomenheden worden zelden met argumenten hard gemaakt, maar slechts door de toon van de tekst gesuggereerd.

Een strohalm voor de “harde” manager?

Wie schrijft over hoognodige afrekeningen met mythen van… enzovoort, laat vooral zichzelf kennen. Mij bekruipt bij dit soort kretologie altijd het vermoeden dat de mensen die dit roepen een strohalm zoeken om te kunnen ontsnappen aan een veranderende wereld waar ze maar moeilijk een plek in kunnen vinden. Of, psychologiserend, om te kunnen voorkomen dat hun gebrek aan vaardigheden aan het licht komt waardoor zij door het ijs zouden zakken.

Mair´s boek wordt aangehaald door mensen die van “al dat softe gedoe” weinig moeten hebben. Het aanhalen van dit boek lijkt daarbij een uiting van verantwoordingsdrang waarbij eigen tekortkomingen via een rationalisatie terzijde kunnen worden geschoven. Met dit boek in de hand zijn die tekortkomingen immers opeens totaal irrelevant.
Helaas, dat valt tegen, weten we inmiddels.
En, nogmaals, Mair beoogt geen hardheid.

‘Het ontbreken van vaste werktijden heeft namelijk op de meeste mensen als effect dat ze het zekere voor het onzekere nemen en liever te lang dan te kort werken. Zonder vaste werktijden bestaan er geen overuren meer en is er nooit een excuus dat je een opdracht niet hebt afgekregen.’ In het verlengde hiervan verbaast het Mair niet dat veel mensen kampen met overbelasting. Zij vindt dat we ervoor moeten waken dat zelfontplooiing ontaardt in zelfuitbuiting.[vi]

Resumerend.

In haar boek verhaalt Mair de woede over en afkeer van de groteske uitschieters van softe benaderingen. De buitenwacht vertaalt dit protest als normstellend. Maar, protestpamfletten worden geschreven omdat de schrijvers ergens tegen zijn. Zelden geven ze een recept hoe het beter moet. De interpretatie die reactionaire krachten geven aan Mair´s boek stroken niet met haar intenties. Reactionaire krachten streven vooral naar beperking van de rechten van de werknemer, Mair komt (op onorthodoxe en helaas niet al te duidelijke wijze) op voor de werknemer.

In het boek is het zoeken naar de bedoelingen. Mair beschrijft vooral het “wat niet”, dus is zij bijvoorbeeld tegen “pretdwang”. Het “wat wel” lijkt daarbij vooral geboren als reactie op anderen en getuigt niet van een authentieke visie. Je afzetten doe je tegenover diegenen waarvan je nog los moet zien te komen. Los ben je dan nog niet.

Kortom: een merkwaardig boek. Indringende boodschappen worden dermate onduidelijk verpakt dat deze aan de waarneming van het gros van de lezers dreigen te ontglippen. Een boek dat door echte reactionairen wordt aangegrepen (waarschijnlijk zonder het te lezen) als bewijs voor het falen van “modern” management. Een boek dat voedt wat het niet wil voeden, een boek dat niet hoedt wat het wil hoeden.

Bergschenhoek, 26 januari 2003

 

[ii] Zie bijvoorbeeld: Rob de Wilde, Ordnung muss sein!, http://www.managementsite.net/content/html/276.asp?cid=613. Of kijk onder "Reacties van lezers" bij het onder noot [iii] genoemde artikel.

[iii] Bergen, Annegreet van, Striktheid en uniform als vorm van protest. Interview met Judith Mair over de nieuwe nuchterheid, http://www.managementsite.net/content/articles/441/441.asp

[iv] Zie vorige noot

[v] Zie noot [iii].

[vi] Zie noot [iii].

 

Mair, J., Het is mooi geweest.

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com