Afdrukken

Veel managementkennis is niet anders dan historische kennis. We putten uit een reservoir aan ervaringen en bouwen daar onze huidige organisaties op. Omdat we niet veel anders hebben, is dat maar goed ook. Toch is het nuttig om hier meer kennis van te nemen en te beseffen dat wat we doen allemaal niet bewezen is, dat wat gisteren werkte, misschien eergisteren niet werkte en ook morgen niet meer hoeft te werken. Management is geen wetenschap, het is een praktijk. Met alle beperkingen van dien.

Wat Popper hierboven over sociologie zegt, geldt even goed voor management. Wij menen in de managementpraktijk waar te nemen wat werkt, maar het blijven unieke waarnemingen. Zelfs als we bepaalde patronen menen te herkennen, dan betekent dit nog niet dat ze zich altijd voordoen of voor hebben gedaan.

Uniek/universeel

For it may be only the one particular sociological situation, and no other, which could be correctly explained by the particular forces that we have discovered. And these forces may well be unique: they may emerge only once, in this particular social situation, and never again.

In de managementpraktijk zijn twee situaties nooit vergelijkbaar, er bestaan geen twee organisaties die hetzelfde doen in dezelfde tijd. Zelfs al lijken twee organisaties op elkaar, dan nog zijn ze nooit exact gelijk. Al was het maar omdat er andere mensen werken. En als ze hetzelfde werk doen, dan kunnen het ook nog eens concurrenten zijn die elkaar continue beïnvloeden. En dat laatste leidt er zeker niet toe dat ze hetzelfde zijn of blijven.
Die onderlinge verschillen tussen organisaties maken het vrijwel onmogelijk om concepten uit te denken die overal werken.

Managementtheorie

But we cannot hope to test a universal hypothesis nor to find a natural law acceptable to science if we are for ever confined to the observation of one unique process. Nor can the observation of one unique process help us to foresee its future development.

Managementtheorieën worden vaak gestaafd met voorbeelden uit de praktijk die de theorie ondersteunen. Dat is natuurlijk geen deugdelijke wetenschappelijke aanpak. Als je iets wilt bewijzen, dan vindt je immers altijd wel ondersteunende gebeurtenissen. Maar, die zogenaamde “bewijzen” worden gevonden vanuit een vooroordeel, ze bevestigen wat al gedacht werd. Ze worden gevonden omdat ze bij het idee horen, ze worden gevonden omdat de brenger van het idee de werkelijkheid er op filtert. De gebeurtenissen die een idee weerspreken worden gemist, genegeerd en de betekenis ervan wordt gekleineerd. Zo zijn er ook in de historie altijd reeksen van opeenvolgende gebeurtenissen te vinden die op elkaar lijken. Ze lijken het idee dus te ondersteunen dat zo’n reeks een universeel causaal verband heeft. Dat als A gebeurt vervolgens altijd B gebeurt en dan…

But it is clear that all these instances of repetition involve circumstances which are vastly dissimilar, and which may exert an important influence upon further developments. We have therefore no valid reason to expect of any apparent repetition of a historical development that it will continue to run parallel to its prototype. Admittedly, once we believe in a law of repetitive life-cycles--a belief arrived at by analogical speculations, or perhaps inherited from Plato--we are sure to discover historical confirmation of it nearly everywhere. But this is merely one of the many instances of metaphysical theories seemingly confirmed by facts--facts which, if examined more closely, turn out to be selected in the light of the very theories they are supposed to test.

Trends

Nee, historische trends hebben helaas geen voorspellende waarde. Dus wat voor een organisatie ooit werkte of wat zelfs voor meer organisaties werkte, dat hoeft voor andere organisaties helemaal niet te werken. En zeker niet in iedere omgeving en in elke tijdsperiode.

I have tried to show that the ‘directions’ or ‘tendencies’ which historicists discern in the succession of events called history are not laws but, if anything, trends. And I have pointed out why a trend, as opposed to a law, must not in general be used as a basis for scientific predictions.

Falsificatie

En zo komen we bij de beroemde falsificatiemethode van Popper. Om iets te bewijzen moeten we de waarheid ervan uitdagen. We moeten proberen de theorie onderuit te halen. Pas als dat niet lukt, dan is de theorie waarschijnlijk juist. Of in ieder geval bruikbaar.

The result of tests is the selection of hypotheses which stood up tot tests, or the elimination of these hypotheses which have not stood up to them, and which are therefore rejected. It is important to realize the consequences of this view. They are these: all tests can be interpreted as attempts to weed out false theories—to find the weak points of a theory in order to reject it if it is falsified by the test.

Dit klinkt wellicht contra-intuïtief. Immers we zoeken toch naar bewijs voor bepaalde ideeën en theorieën?! Ja, wellicht, tot op zekere hoogte. Maar om een theorie, een hypothese hard te maken moeten we deze uitdagen. We moeten proberen deze te ontmaskeren. Lukt dat niet, dan pas heeft de theorie validiteit.

Helaas geldt voor heel veel managementtheorieën dat ze heel gemakkelijk te falsifiëren zijn. Heel veel managementideeën zijn in die zin dus heel gemakkelijk als niet wetenschappelijk gefundeerd te kwalificeren. En daarmee eigenlijk als een soort kwakzalverij.

Bevindingen die een theorie bevestigen hebben dus weinig waarde. Als we niet kritisch zijn, dan zullen we die bevestiging altijd vinden. Maar, zolang we die bevestigende waarneming niet aan zeer kritisch onderzoek hebben onderworpen, heeft deze weinig waarde.

This is the reason why the discovery of instances which confirm a theory means very little if we have not tried, and failed, to discover refutations.

Intuïtie

Toch moeten we dagelijks allerlei beslissingen nemen. We moeten organisaties inrichten, beslissen over werkwijzen en besluiten welke mensen we aannemen. De wetenschap helpt ons daar, gezien al het voorgaande, niet bij. Vrijwel alle managementtheorieën kennen zo hun wetenschappelijke mankementen, waardoor hun toepasbaarheid uiterst twijfelachtig is en vaak evident onjuist, niet te verdedigen.

We moeten het dus doen met onze eigen dagelijks onwetenschappelijke aannamen (hypothesen). Wat wel weer fijn is, dat is dat Popper daar geen negatief oordeel over velt.

For we can say … that it is irrelevant from the point of view of science whether we have obtained our theories by jumping to unwarranted conclusions or merely by stumbling over them (that is by ‘intuition’), or else by some inductive procedure.

Ja, dat zijn manieren waarmee we in het management voortdurend tot ideeën en acties komen. Met name de op basis van kennis en ervaring gegroeide intuïtie helpt ons de juiste beslissingen te nemen, En als deze onjuist blijken, dan nemen we opnieuw op basis van ons vakmanschap, onze vakmatige intuïtie, een beslissing om iets terug te draaien of opnieuw aan te passen.

Dat is wat we hebben en kunnen gebruiken. Dat, en niet meer. We moeten daarom vertrouwen hebben op onze intuïtie en we moeten waakzaam zijn tegenover iedere goeroe die beweert universele managementkennis te bezitten. 

 

Lees ook “Intuïtie, vakmanschap en kwaliteit” en "Best practice"

Citaten uit “The Poverty of Historicism”.

The Poverty of Historicism” bij bol.com