Afdrukken

In “Holacracy en cultuur” reflecteerde ik op een artikel over de cultuur bij Springest. Een van de opmerkelijke uitkomsten uit het besproken onderzoek was dat de gewenste en bestaande cultuur vrijwel gelijk waren. Maar misschien is dit binnen een holacratische organisatie helemaal niet zo opmerkelijk. Want”, zo schreef ik:

bij holacracy kan iedereen zijn spanningen voortdurend uiten, iedereen kan voorstellen doen en iedereen heeft de plicht om mee te denken om de ingebrachte spanningen, van wie die ook komen, te helpen oplossen. Dat moet er haast wel toe leiden dat de werkelijkheid binnen een organisatie heel dicht bij het wensbeeld komt!

Ik verklaarde dit als volgt. 

Organisatiecultuur is in mijn ogen een resultante van allerlei andere zaken, zoals de structuur, de procedures, de systemen, en dergelijke. Al die zaken zijn bij holacracy gevormd rond de wensen van de mensen die binnen zo’n organisatie rollen vervullen, daardoor passen ze ook bij die mensen in hun rollen. Dat de daaruit resulterende cultuur ook past kan dan geen verrassing meer zijn, toch?

Onlangs kwam ik een artikel op internet tegen van Brian Robertson, de bedenker van holacracy, getiteld The Limits of Company Values”. Het blijkt al uit 2010 te stammen.

In het artikel vertelt Robertson dat hij zich in het verleden sterk heeft gemaakt om een organisatie rond waarden (‘values’) op te bouwen. Hij realiseerde zich (later) dat het benoemen van waarden de daaraan tegengestelde waarden uitsloot, terwijl die in bepaalde situaties juist weer heel belangrijk kunnen zijn. Bovendien, schiet je te ver door in een waarde, dan is dat ook doorgaans niet zinnig. Dat kan namelijk ook heel erg negatieve effecten tot gevolg hebben.

Vervolgens vraagt Robertson zich af of holacracy andere mogelijkheden biedt. Gedreven door een hoger doel, de ‘purpose’, kan een holacracy steeds gebruik maken van verschillende waarden om richting dat hogere doel te bewegen. Mensen kunnen hun eigen en onderling verschillende, waarden inzetten bij het werken aan de ‘purpose’. However we get there, this polarity-harmonizing capacity is a powerful one for an organization needing to adapt and effectively express its purpose in the midst of a highly uncertain, changing environment.

Door dit artikel van Robertson bedacht ik dat er nog een reden is waarom de bestaande en gewenste cultuur bij holacracy dicht bij elkaar liggen. Uit cultuurtests binnen organisaties weet ik dat er vaak in de gewenste cultuur sprake is van een spreiding van scores, waarbij enkele mensen sterk afwijkend scoren ten opzichte van hun meer “gemiddelde” collega’s.

Binnen holacracy bepaalt iedere rolhouder hoe hij zijn taak activeert, hoe hij daarmee bijdraagt aan de ‘purpose’. De bijdragen van de rolhouders kunnen heel verschillend zijn. Iemand die diensten aan een klant levert in zijn rol en iemand die in zijn rol moet zorgen dat de financiële organisatie op orde is, doen totaal verschillende dingen. En ze doen die dingen op hun eigen wijze. En vanuit hun eigen waarden. Waarbij die waarden sterk kunnen verschillen. Waarbij die verschillende waarden ieder bij de verschillende rollen kunnen passen.
Omdat iedere rolhouder zelf zijn spanningen ‘procest’ passen de bij de rol behorende ‘accountabilities en purpose’ bij de rolhouders. En daarmee bij de soort personen die passen bij de betreffende rol! Bij hun waarden.

Zo levert iedereen zijn bijdrage vanuit de eigen waarden, en, zo zou je kunnen zeggen, vanuit de eigen cultuur.

De overall scores voor de gewenste en bestaande organisatiecultuur liggen bijna op elkaar. Misschien zijn de gewenste en bestaande cultuur van bepaalde rolhouders heel afwijkend van het gemiddelde, terwijl de scores voor de gewenste en bestaande cultuur voor die rolhouders per persoon juist weer wel dicht op elkaar liggen.

 

Citaten uit de besproken artikelen. Volg de links voor het betreffende artikel zelf.