Ik ben geen fan van competentiesystemen in organisaties (lees: “Talent”). Soms hebben die systemen absurde trekjes. Ik ken bijvoorbeeld een organisatie waarin aan een projectmanagementfunctie meerdere competenties hangen, maar resultaatgerichtheid ontbreekt daarin. Terwijl, als ik nu één competentie voor een projectmanager zou moeten noemen …
De in organisaties gebruikte competenties zijn vaak zo algemeen dat ze helemaal niets over een vakgebied zeggen. Wanneer op basis van competenties beoordeeld wordt, kan je (objectief?) tot een hoge waardering van een medewerker komen, terwijl hij in zijn vakgebied niet uitblinkt.
Verder.
Ik was eens bij een presentatie over een opleiding op een hogeschool. Ik was daar als een van de vertegenwoordigers uit het werkveld. We vormden een soort extern klankbord voor de opleiding. In de toelichting op de opleiding kwamen alle competenties die de leerlingen moesten ontwikkelen uitgebreid aan de orde. Maar, alle kennis die bij dat specifieke vakgebied hoorde, kreeg totaal geen aandacht. Toen ik daar een opmerking over maakte verbaasden zelfs de docenten zich daarover. “Misschien zijn we toch iets teveel in de aandacht voor competenties doorgeschoten”, stamelde iemand.
McGregor was ons hierin al ruimschoots voor. Hij gaf in 1960 in “The Human Side of Enterprise” al aan dat het werken met universele competenties geen goed idee was.
Hij ging zelf van het principe van ‘integration’ uit. Waarin juist ruimte was voor individuen met hun eigen inbreng, hun eigen manier van werken, hun eigen eigenaardigheden. Daarbij hoeft het individu zich niet langer volledig aan de organisatie aan te passen. Daarnaast gaf McGregor aan dat het onjuist is dat de karakteristieken van een functie “mechanisch” te koppelen zijn aan bepaalde competenties (persoonsgebonden kwalificaties).
Tot slot van dit blog, er speelt ook nog een ethisch vraagstuk rond dit fenomeen. Opnieuw McGregor aan het woord.
Moreover, the principle of integration is sharply contradictory to the conception that the individual must be adapted and molded to the requirements of the organization.
Further, while progress is being made, we are still a long way even from knowing what the qualifications for managerial success in most jobs may be, let alone from being able to measure them. Finally, since personality characteristics and factors of emotional adjustment are thought to be as Important as factors of experience, training, skill, and intellectual capacity, we must face the ethical problem which was briefly mentioned In Chapter 1. There is a real question concerning the ethics of using private and personal data (in contrast to "public" data on performance, educational achievement, etc.) in administering promotions and placement.
Certainly the dream of a mechanical matching of job characteristics and personal qualifications has no more than very limited possibilities. For the foreseeable future, managerial judgments of a subjective kind are going to play a large part in administering promotions and placements.
Citaten uit “The Human Side of Enterprise”