Phil Rosenzweig weerlegt nogal wat managementmythes en -theorieën in zijn “The Halo Effect”. Voor iedere manager die zich wil wapenen tegen onhoudbare ideeën van al dan niet zelfbenoemde managementgoeroes is dit een ‘must read’.
In de literatuur, incl. de pers, vindt voortdurend een zoektocht plaats naar de elementen die bedrijven succesvol maken. Er worden steeds weer pogingen ondernomen om die elementen te benoemen die binnen organisaties tot succes leiden én ze worden dan ook vaak gevonden. Maar, de manier waarop dat gebeurt, daar is nogal wat op aan te merken. Zo blijken veel geroemde praktijken en andere karakteristieken zowel in de literatuur als in de pers slechts als positief te worden genoemd zolang een bedrijf floreert. Wanneer het slechter gaat met datzelfde bedrijf, dan worden diezelfde praktijken genoemd als oorzaak voor het falen.
Een treffend voorbeeld vormt ABB onder leiding van Percy Barnevik. Barnevik werd jarenlang geroemd in allerlei publicaties.
When times were good, ABB’s culture had been celebrated as bold and daring. Action had been preferred to lengthy analysis-the willingness to act was a reason for ABB’s success. But once growth stalled and U.S. asbestos claims mounted, ABB’s ambitious growth strategy was perceived differently. Now ABB was described as having been impulsive and foolish.
En:
As for ABB’s New Age organization? As long as times were good, the complex matrix organization had been described as a key to its success, a hypermodern mix of global and local, a flexible buckyball. Now a different picture emerged. As ABB;’s performance unraveled, one reporter wrote: “The decentralized management structure Mr. Barnevik created for the company’s far-flung units ended up causing conflicts and communication problems between departments.”
Dezelfde elementen dus, die bij zowel succes als bij falen als oorzaak worden gepresenteerd. Rosenzweig merkt fijntjes op:
And interestingly, none of these recent articles suggested that ABB’s organization had changed in any way-it was the same organization, but now the emphasis was on its flaws.
Dus: praktijken die eerst werden gezien en gepresenteerd als oorzaken van succes werden laten gebrandmerkt als oorzaak van falen. De werkelijkheid is dan waarschijnlijk dat ze net zo min de oorzaak voor het succes waren als de oorzaak voor het falen. Waarschijnlijk wordt er gewoon teveel belang aan toegekend. Hetzelfde geldt voor de CEO’s van bedrijven. Gaat het goed dan zijn het grote stoere helden, gaat het slecht dan zijn het boeven en worden ze bijvoorbeeld arrogant genoemd.
Dat is het Halo-effect. Aan leiders en organisatiepraktijken wordt een belang gehecht dat daar teveel eer (of oneer) aan toekent.
Het is maar al te menselijk. Wanneer een discussie tot een goed resultaat leidt dan kennen deelnemers en toeschouwers positieve waarde toe aan het proces en bij een slecht resultaat? Ja, je raadt het al, dan kennen ze een negatieve invloed toe aan het proces. Als we bepaalde bijdragen toekennen aan zaken die invloed hebben op het resultaat, dan wordt dat juist ingegeven door het resultaat zelf. Als het gaat om bedrijfsprestaties, dan is het feitelijk uiterst moeilijk om te bepalen welke factoren aan een resultaat hebben bijgedragen.
So many things contribute to company performance that it’s awfully hard to know exactly how much is due to one particular factor versus another.
Uit onderzoek blijkt dat de manier waarop een business unit wordt gemanaged slechts 32% van de prestatie verklaard. De overige 68% wordt bepaald door de markt waarin een bedrijf opereert of door het bedrijf waar de business unit deel van uitmaakt.
En doordat de omgevingsfactoren zo belangrijk zijn is het idee dat je bepaalde praktijken universeel zou kunnen toepassen en dat die een garantie op succes bieden, zoals vele managementgoeroes ons willen doen geloven, uit de lucht gegrepen.
Suggesting that companies can follow a blueprint to lasting success may be appealing, but it’s not supported by the evidence.
Blijvend succes, zoals bijvoorbeeld Collins en Porras hun lezers in “Built to Last” voorschotelen, is een illusie.
Nog een aardige uitkomst van onderzoek: de individuele stijl van een manager bepaalt 4% van het presteren van een eenheid. Slechts 4%! En wanneer je alle ‘best practices’ (welke dat ook mogen zijn) adopteert in een organisatie, dan verklaart dat voor 10% het presteren. Tjonge. Dit verklaart wel waaroms je soms ware klojo’s enorme bedrijven ziet opbouwen. Ze zijn zeker geslaagd, al zijn het klojo’s, kennelijk omdat er andere factoren gunstig ware voor de resultaten die behaald werden.
We horen graag verhalen over legendarische helden en we geloven graag dat wij het zelf in de hand hebben om groots te worden. De werkelijkheid is echter wat weerbarstiger. Ook als een bedrijf zich goed informeert en op basis daarvan een gefundeerde strategische keuze maakt, dan nog is succes niet verzekerd. Strategische keuzes zijn niet vrij van risico. Nooit. Goede beslissingen leiden niet altijd tot goede uitkomsten en slechte uitkomsten zijn niet altijd het gevolg van fouten.
Uiteraard doe ik dit boek te kort met deze beknopte weergave. Er wordt nog veel meer weerlegd. Dus, nogmaals, een zeer aanbevelenswaardig boek!
Citaten uit “The Halo Effect”.