Leiderschap

Nieuw leiderschap, theorie en praktijk

Het is een algemeen geaccepteerde observatie in de biologie dat organismen die het best zijn aangepast (dat wil zeggen, waarmee het nu goed gaat) zich het minst goed kunnen aanpassen (dat wil zeggen, het minst goed kunnen veranderen).

David Maister[i]

Dat theorie en praktijk niet altijd met elkaar overeenstemmen is bekend. Toch wekt de omvang van dat verschil soms verbazing. Zo is er een verschil in de mate waarin aan de ene kant door Jan en alleman gesproken wordt over zaken als empowerment, nieuw leiderschap en de daarbij behorende eigenschappen enerzijds en de mate waarin er daadwerkelijk leiding wordt gegeven door echte “nieuwe” leiders. De staande leiders doen allemaal mee in het kikkerconcert, terwijl slechts enkelen die woorden met daden staven.
Ook bij selectieprocedures valt mij op dat de meest autocratische leiders nog steeds omhoog vallen. Hetgeen toch merkwaardig is als het topmanagement in de organisatie nieuw leiderschap met de mond belijdt.
In de media wordt veel geschreven over allerlei aspecten van nieuw leiderschap. In diezelfde media worden leiders van grote ondernemingen als “grijze muizen” afgeschilderd als ze zich niet manifesteren als bulderende boegbeelden. Dit, terwijl dat bulderen toch ook weer meer past bij “oud” dan bij “nieuw” leiderschap. Als er dus “nieuwe” leiders aan de top komen dan lijken ze weer niet gewaardeerd te worden.

Kortom, op veel plaatsen en in allerlei media wordt gesuggereerd dat er zich een stille revolutie in het bedrijfsleven heeft voltrokken of aan het voltrekken is. Bedrijven zouden zich verdringen om nieuwe leiders binnen te halen. Edoch, in de praktijk merk ik daar betrekkelijk weinig van.

Dit artikel doet een poging tot verklaring. Het is een verhaal geworden over monoculturen, biodiversiteit, de voedsel-paradox en kloon-gedrag. Via analogieën uit de ecologie worden de achterliggende mechanismen voor het geconstateerde verschil tussen theorie en praktijk zichtbaar gemaakt. Maar eerst geef ik in het kort weer wat onder nieuw leiderschap wordt verstaan.

Nieuw leiderschap

Nieuw leiderschap, het gemakkelijkst is het nog te beschrijven als tegengestelde van hetgeen vaak onder leiderschap wordt volstaan. Oud leiderschap is autocratisch en kan soms zelfs dictatoriale trekken aannemen. De oude leider heeft alle touwtjes in handen en zorgt dat via een strakke hiërarchische bevelstructuur zijn wil wordt uitgevoerd. Medewerkers hebben nauwelijks mandaat en worden geacht volgzaam te handelen. De oude leider wikt en beschikt. Medewerkers zijn in zekere zin uitwisselbaar. De dingen gebeuren zoals de leider het wil. De leider verdiept zich niet in zijn medewerkers en is in zekere zin zelfs doof voor hun noden. Als er beloond wordt, dan gebeurt dat in materiële zin. Als de dingen fout gaan wordt er hard gestraft.

In het nieuwe leiderschap staan de medewerkers meer centraal. Medewerkers zijn hoog opgeleid, mondiger, hebben steeds minder ontzag voor macht en willen hun werk graag zo inrichten dat ze er plezier aan beleven en bevrediging in vinden. De nieuwe leider erkent dit. Hij coacht zijn medewerkers. Hij geeft hen duidelijke kaders en doelstellingen, maar laat hen vrij de te bewandelen weg te bepalen. Hij helpt waar nodig, is soms directief als het niet anders kan, maar zal normaal gesproken veel inbreng van zijn medewerkers vragen. De nieuwe leider zorgt dat zijn medewerkers over ruime bevoegdheden beschikken, zodat zij in een hoge mate van zelfstandigheid kunnen werken. De leider beloont medewerkers door hen te complimenteren en hen uitdagingen te bieden waar ze bevrediging in kunnen vinden. De nieuwe leider heeft vermogens en vaardigheden ontwikkeld waarmee hij in staat is te peilen wat er bij zijn medewerkers speelt. De nieuwe leider beseft dat van fouten geleerd wordt. Wanneer hij mensen veel vrijheid geeft weet hij welke risico´s hij loopt, hij aanvaardt deze en spreekt mensen aan als zij iets echt fout doen. Leren staat daarbij voorop. “Vrouwelijke” eigenschappen, intuïtie, sociale vaardigheden en emotionele intelligentie worden bij het nieuwe leiderschap hoog aangeslagen.

Voor zover de inleiding.

Biodiversiteit

We starten in de rijstbouw.

De rijstbouw in zuidoost Azië is al tientallen jaren vergaand gemoderniseerd. Ooit zelfs zo ver dat er één soort rijst verbouwd werd die garant stond voor de hoogste opbrengst per hectare. Alles ging goed-beter-best. Tot er een ziekte uitbrak waartegen die ene soort niet bestand was. In een enorm gebied ging vrijwel de gehele oogst verloren. Dat was een ramp. Het besef drong door dat het kiezen voor één soort niet zo´n goed idee was geweest. Kwam er een ziekte waartegen deze soort niet bestand was dan ging de gehele oogst verloren. Doordat sprake was van een monocultuur in een enorm aaneengesloten gebied, ging de oogst ook nog eens over een enorm gebied verloren.
De overtuiging vatte post dat deze wijze van moderniseren tot grote risico´s leidde en dat het beter was om meerdere soorten te verbouwen. Zelfs al konden al die soorten niet buigen op een beste of meest optimale opbrengst. Vervolgens bleek er een ander probleem te zijn. Er bleken nauwelijks meer andere soorten voorhanden te zijn. Er werden expedities op pad gestuurd om in het wild andere soorten op te sporen om zo vanuit die wilde natuur de biodiversiteit weer in cultuur te brengen.

Ook binnen bedrijven is er sprake van selectie. Sommige bedrijven hebben zo´n sterke cultuur dat er soms alleen maar gekloneerde collega´s lijken rond te lopen. Binnen zo´n bedrijf is er een grote mate van consensus over “goed” en “fout”. Er kunnen “foute” auto´s zijn. Je kan je bijvoorbeeld niet met goed fatsoen in een Japanner vertonen. Dat is not done. Bij aanschaf van een auto wordt aan de lunchtafel uitgebreid over de kleur van de lak gesproken. Aftasten welke kleuren kunnen, en vooral ook welke echt niet kunnen. De kleding is helemaal een verhaal apart. Er zijn namelijk ook schoenen, dassen, jasjes die helemaal “fout” zijn. Eigenlijk is er zoveel “fout” dat uiteindelijk iedereen hetzelfde gekleed gaat. Een kudde gekloonde schapen is er niets bij.
De parallel met de rijstbouw is snel te trekken. Als er binnen een bedrijf zo´n sterke gelijkvormigheid bestaat, als de cultuur zo sterk is, dan is het bedrijf waarschijnlijk ook heel sterk en effectief. De achilleshiel ligt dan in het omgaan met veranderingen in de omgeving. Een relatief kleine bedreiging kan voor zo´n bedrijf onoverkomelijke problemen opleveren.
Verschillende mensen met een eigen, verschillende kijk op de dingen en met een verschillende wijze van reageren kunnen ieder voor zich een probleem wel òf niet oplossen. De één reageert adequaat, de ander niet. Een monoculturele groep reageert heel krachtig, maar ook zeer adequaat òf juist absoluut niet. Zoals gezegd is dit de kracht èn achilleshiel van een organisatie met een sterke of mono-cultuur.
Groepen met een grotere diversiteit, dus samengesteld uit zeer verschillende mensen reageren anders op een bedreiging van buiten. Zo´n groep reageert minder sterk, er is niet één beste manier van handelen waarover consensus bestaat. Consensus moet worden bereikt. Dit kost tijd en maakt de reactie minder adequaat dan bij een monoculturele groep te verwachten is. De reactie zal ook minder eenduidig zijn. Ieder legt zijn eigen accenten. Bij een monoculturele groep zal de variatie in accenten aanzienlijk kleiner zijn en daarmee hun reactie sterker.
Het grote voordeel van de multiculturele groep is dat de groep, als samengestelde van zijn diversiteit aan leden, ook op een grote diversiteit aan bedreigingen een antwoord heeft. Heeft één van de leden geen antwoord, dan hebben anderen het wel.
Diversiteit maakt het systeem sterker. Een sterker systeem borgt de overlevingskansen van elke soort binnen dat systeem beter. Wat goed is voor de soort, hoeft nog niet goed te zijn voor het systeem. Wat goed is voor het systeem is goed voor de soorten die er onlosmakelijk deel vanuit maken. Een soort heeft uiteindelijk grotere overlevingskansen in een sterk systeem dan in haar eigen monocultuur.
Alle literatuur over teamrollen en dergelijke is op dit fenomeen gebaseerd. Zorg dat er in een groep diverse kwaliteiten zijn vertegenwoordigd en de groep zal beter inspelen op de diversiteit van op te lossen problemen. Niets nieuws onder de zon, dus.

Schaarste

In het Nederland aan het begin van het derde millennium heerst schaarste op het gebied van arbeidskracht. Er is een fors tekort aan gekwalificeerde arbeidskrachten op allerlei terreinen. De groei van bedrijven lijkt alleen te worden geremd door het niet kunnen werven van voldoende arbeidspotentieel om die groei te realiseren.
Deze schaarste maakt de arbeidsmarkt tot een paradijs voor de werknemers. De voorgaande decennia werden gekenmerkt door overvloed op die zelfde arbeidsmarkt. De situatie is grondig veranderd. Eerst kon de werkgever kiezen uit een groot potentieel aan kandidaten. Nu kunnen de kandidaten kiezen uit een ruim aanbod van banen. Dat is de situatie. Zo heet het. Maar, is dat wel echt het geval?

Ik heb zelf de afgelopen jaren met een aantal bedrijven gesproken over een mogelijk werkverband. Ook zie ik in mijn omgeving hoe werkgevers omgaan met hun wervingen. Uit die ervaringen zijn voorzichtig enkele trends te destilleren.

De eerste trend is dat het gros van de werkgevers nog altijd op dezelfde wijze met wervingen, selecties en arbeidsvoorwaarden omgaat als tien jaar geleden. Gezien de geconstateerde omkering van de situatie op de arbeidsmarkt is dat toch op zijn minst opmerkelijk te noemen. Werkgevers gedragen zich nog altijd alsof zij het voor het kiezen hebben, zelfs alsof de werknemers het als een grote gunst behoren te ervaren dat zij bij die werkgever mogen komen werken. Ze verwachten dat de werknemer door het stof gaat en hun voeten kust. Overdreven? Akkoord, maar toch?
Bij deze eerste trend gaat het vooral om de eisen die worden gesteld. Menige advertentie vraagt nog altijd om het spreekwoordelijke schaap-met-de-vijf-poten. Het gros van de advertenties is “vragend” gesteld. Dat een werkgever ook iets moet bieden wordt vergeten. Er komen steeds meer advertenties die uitdragen wat een werkgever de werknemer te bieden heeft, maar de vraag-advertenties overstijgen het aantal aanbod-advertenties nog ruimschoots.

De tweede trend heeft hiermee te maken. Deze tweede trend draait om arbeidsvoorwaarden.
Natuurlijk hebben collectieve regelingen grote voordelen. Het is voor de werkgevers en bonden efficiënter om in één keer over een CAO te onderhandelen die voor heel veel werknemers geldt, dan met iedere werknemer apart. Bovendien bieden deze regelingen de individuele werknemers de nodige bescherming. Maar kan een CAO inspelen op elke individuele vraag?
Jonge mensen zoeken actief naar een goede match tussen privé-leven en werk-leven. Ze leven niet om te werken, maar werken om te leven. Ze zijn opgegroeid in een wereld van welvaart. In een wereld waar je niet hoeft te creperen, ook niet als je geen werk hebt. Het werk biedt mogelijkheden om gemakkelijker en ruimer te leven. Maar nogmaals, het is voor velen slechts een middel, geen doel.
Bij het matchen van werk en vrije tijd spelen individuele situaties en wensen een grote rol. De een wil veel geld verdienen om een dure auto te kopen, de ander wil veel vrije tijd om vaak te kunnen vissen, de volgende …
Voor werkgevers een lastig gegeven. De markt biedt werknemers de kans om specifieke wensen te etaleren. Willen werkgevers hier op inspelen, dan betekent dit dat zij er met collectieve arbeidsvoorwaarden niet meer uitkomen. Met collectieve arbeidsvoorwaarden kan je namelijk niet inspelen op individuele wensen.

De derde trend is de trend waar het in dit artikel eigenlijk om draait. Het gaat bij deze trend om de wijze van selecteren. Voor ik deze trend verder behandel maak ik nogmaals een uitstapje naar de biologie. Ik beschrijf wat ik de voedsel-paradox noem.

Voedsel-paradox

Sinds onze kroonprins zich met water bezighoudt kan dat onderwerp op grote belangstelling rekenen. Voor de kwaliteit van water wordt teveel voedsel (nutriëntenbelasting) gezien als de dood in de pot. Waarom? Omdat ook hier teveel voedsel leidt tot het floreren van enkele soorten. Deze gaan vanzelf overheersen. Ze nemen alle ruimte voor zich in. Ze maken andere soorten het leven onmogelijk. Sommige algen kunnen bijvoorbeeld zo goed gedijen dat ze alle zuurstof uit het water halen en daarmee een voor andere soorten onleefbare biotoop scheppen.
Bij planten op het land gaat het al net zo. Waar teveel voedsel is, overheersen monoculturen. En, om het nog mooier te maken, sommige bijzondere, zeldzame of hooggewaardeerde soorten, neem de orchidee, gedijen alleen op zeer voedselarme gronden. Waar (te) veel voedsel aanwezig is ontbreken de unieke soorten. De diversiteit is kleiner naarmate er meer voedsel aanwezig is.
Daarmee hebben we de voedsel-paradox compleet. Te veel voedsel is goed voor een enkele soort, die zal goed gedijen. Tegelijkertijd schaadt voedselrijkdom de biodiversiteit. Voedselrijkdom leidt tot een geringe soortenrijkdom. Tot sterke wasdom van één soort, maar tot zwakte van het systeem. Hoe sterker één soort overheerst, hoe zwakker het systeem.

Terug naar de werkgevers. Laten we in deze analogie de werknemers, enigszins oneerbiedig, zien als het voedsel voor de bedrijven. Veel van hetzelfde voedsel biedt een sterke cultuur, een sterk bedrijf. Helaas ook met een achilleshiel, zo weten we inmiddels. In een tijd van overvloed op de arbeidsmarkt voedt het bedrijf zich met de door haar meest gewenste voeding, het maakt haar sterker en sterker. En haar achilleshiel wordt groter en groter.
Dan slaat de markt om. Het gewenste voedsel wordt schaarser. Dat is wat werkgevers bedoelen als ze roepen dat “goede mensen niet te krijgen zijn.” “Goede mensen” zijn werknemers die passen binnen de cultuur.

Daarmee kom ik terug op de derde trend bij selecties: werkgevers blijven klonen zoeken. Ze willen alleen gewenst voedsel, terwijl voedsel in het algemeen schaars is. Ze dreigen zich te ondervoeden met alle risico´s van dien. Er treedt zelfs een zekere versterking op. Ik kan me namelijk niet aan de indruk onttrekken dat bedrijven kwalitatief minderwaardig voedsel van de gewenste soort prefereren boven kwalitatief veel beter voedsel van een andere soort. Het hoeft geen betoog dat ik de preferentie andersom zou leggen. Een sterke dissonant vergroot de biodiversiteit en daarmee de kracht van het systeem.

Verbazing

Juist biodiversiteit draagt bij aan de kracht van systemen. De arbeidsmarkt is 180° gedraaid. Een toestand waarin sprake was van een overmaat aan voedsel is omgeslagen in een situatie van voedselschaarste. Normaal gesproken zou dit, in biologische zin, tot meer biodiversiteit moeten leiden. Biodiversiteit is gunstig voor de sterkte van systemen. Ook al lijkt het in eerste instantie ongunstig omdat het de cultuur verzwakt en daarmee in eerste instantie de kracht van de soort. Echter, die biodiversiteit treedt in de huidige praktijk van alledag nog niet of nauwelijks op. Dat brengt me terug bij mijn oorspronkelijke verbazing.

Oude monoculturen

De huidige managementliteratuur staat bol van het nieuwe leiderschap. Ook managers hebben het er veel en vaak over. Empowerment en zelfsturende teams zijn kernwoorden geworden. Het bedrijfsleven zou gebaat zijn en zou staan te springen om vrouwen, vrouwelijke eigenschappen, sociale vaardigheden, intuïtie en emotionele intelligentie.
Echter overal zwermt het van de managers en bestuurders die al deze eigenschappen lijken te ontberen. Mensen die deze eigenschappen wel hebben worden kennelijk niet geselecteerd. En, ondanks de schaarste, nog steeds niet.
Geen wonder, gezien het voorgaande. De zittende directieve en autocratische leiders en boegbeelden hebben het wel over nieuwe vormen van leiderschap, maar het zit niet in hùn bloed. Ze zijn groot geworden met hun eigen eigenschappen. Vanuit dat referentiekader bekijken en beoordelen ze de wereld, ook al praten ze over heel andere zaken. Vanuit dat referentiekader selecteren ze klonen, zelfs in een markt van schaarste. Ook al hebben ze het voortdurend over andere eigenschappen, ze selecteren op hun eigen eigenschappen. De soort wil zich versterken. Soort zoekt soort. Monoculturen blijven monoculturen.
In de niches van het grotere systeem, de markt, ontstaan nieuwe soorten. Kleine nieuwe spelers betreden succesvol de markt en bedreigen de monoculturen. Het grotere systeem vernieuwd zich, dat wel. Maar het grootste deel van het systeem, de gevestigde orde, blijft zoals ze is.

Zoals het in de whisky-reclame heet: “nothing´s really changed!”

Bergschenhoek, juli 2001

Volgend artikel

[i] Maister, D.H., Een echte professional, Academic Service, 1997, p. 177/178

Maister, D.H., Een echte professional

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideeën, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement
artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.