Share             

 

 

Leiderschap
Management
Projectmanagement
Test
Actueel
Terzijde
Overzicht artikelen
Boekbesprekingen
Deze website
Wie ben ik?

Links

Home
Contact
Sitemap
Logboek

Zoeken

Aanbevolen:

Boekbespreking

 

     

bol.com Partner

 


English pages

Management

Indicator wordt doel 
Over prestatienormen en daaraan gekoppelde (al dan niet excessieve) beloningen

In dit artikel behandelen we het stellen van doelen. We kijken waarom doelen worden gesteld, we kijken naar het meetproces en naar het hanteren van indicatoren. We behandelen de beperkingen en onbedoelde effecten van het stellen van meetbare doelen. En, tenslotte, kijken we naar het verschijnsel excessieve beloningen.

Deel 1, Bewegen in beton

Waarom doelen worden gesteld

Aan het stellen van doelen liggen enkele simpele beginselen ten grondslag.

Einddoelen

Mensen hebben een natuurlijke neiging om gestelde einddoelen te willen halen. De neiging tot presteren zit in ons. Wanneer aan het behalen van doelen een (geldelijke) beloning wordt gekoppeld is die neiging tot presteren nog sterker.

Winst

Het doel van ieder bedrijf is winst maken. Winst is echter altijd een resultante van andere activiteiten. Bedrijven richten zich daarom op bepaalde specifieke activiteiten en proberen daarin uit te munten. Als zij daarin goed zijn dan zijn anderen bereid daarvoor een prijs te betalen. Hoe meer anderen de activiteiten en/of producten van een bedrijf waarderen, hoe meer (of: hoe vaker) zij bereid zijn voor die activiteiten of producten te betalen. Dat leidt tot winst.

Management

Management bestaat uit het toepassen van een veelheid aan methoden, technieken en vaardigheden met als doel iets voor elkaar te krijgen.

Managementmethode

Het stellen van doelen is een managementmethode die erop gericht is de effectiviteit en/of de winstgevendheid van een bedrijf te vergroten door eenduidig vast te leggen wat het bedrijf wil bereiken op vastgestelde termijnen. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de natuurlijke neiging van mensen tot presteren en tot het behalen van gestelde doelstellingen.

Omvang van de organisatie en haar doelen

Bedrijven starten klein. Soms starten ze zelfs met slechts één persoon. Als een bedrijf het goed doet dan zal het groeien. Groeit een bedrijf dan wordt het gesplitst in beheersbare eenheden. Elke eenheid krijgt een leidinggevende, de manager. Ontstaan er teveel eenheden, dan worden meerdere eenheden gebundeld tot een grotere eenheid. Grote bedrijven bestaan uit divisies, business units, afdelingen, en dergelijke. Er is sprake van een gelaagdheid met een hiërarchische leidinggevende structuur.
De topmensen van een grote gelaagde organisatie moeten leiding geven, net als alle leidinggevenden in de lagen onder hen. Leiding wordt op het topniveau vooral gegeven door het neerzetten van een visie. Die visie wordt doorgaans vertaald in een missie en in doelstellingen. Wat daarmee verder precies wordt gedaan is grotendeels afhankelijk van de wijze waarop de topmensen aankijken tegen hun medewerkers. Het topmanagement kan bijvoorbeeld uitgaan van vertrouwen. Vooral van vertrouwen in het eigen vermogen om de gehele organisatie achter haar visie te krijgen. Vertrouwen in de eigen overtuigingskracht dus eigenlijk!
Ook zou het topmanagement vertrouwen kunnen hebben in de vermogens van medewerkers om naar beste kunnen invulling te geven aan de doelstellingen. In veel organisaties weten mensen donders goed wat hun werk is en wat ze moeten doen. Zelf weten ze bovendien vaak het beste hoe ze hun werk goed kunnen doen.
Helaas wordt aan medewerkers vaak slechts een zeer beperkt vertrouwen gegeven. Te vaak wordt gekozen voor wantrouwen en een daarbij behorend strak controleharnas. Daarmee hopen topmanagers te kunnen sturen en volgen wat er gaande is in een organisatie.

Indicatoren

Voor iedere organisatie geldt dat de top op enigerlei wijze moet weten waar de organisatie mee bezig is en of dit nog spoort met de visie van het bedrijf.
Om enige grip te hebben op wat er in een omvangrijke organisatie gebeurt, grijpt het management naar het instrument “meten”. Om te meten moet bepaald worden wat er gemeten moet worden. Doelstellingen worden vertaald in meetbare aspecten. Men wil bijvoorbeeld weten hoeveel ergens van wordt verkocht per tijdsperiode of men wil de productiviteit per periode weten. Het verkoopcijfer of de productiviteit worden dan indicatoren. Hun waarde geeft aan waarnaar gestreefd moet worden en vervolgens wordt gemeten hoe het ervoor staat. Heel handig. Ook niets mis mee, zolang het bij enkele simpele indicatoren blijft.

Een naar bijproduct van meten is dat mensen indicatoren als doel gaan zien en er gedachteloos naar gaan streven een bepaalde streefwaarde te behalen. De indicator wordt dan een doel op zich.

Maar, zo kan worden gevraagd, is dit wel een “naar” bijproduct? We zien toch juist steeds vaker dat het management indicatoren gebruikt om doelen te formuleren? En, sterker, dat daaraan beloningen worden gekoppeld? Dat zou het management toch niet doen, als het daar niet juist positieve verwachtingen van had?
Dat klopt, maar of die positieve aspecten voldoende zijn om de negatieve bijverschijnselen te compenseren betwijfel ik.

Beton in een dynamische omgeving

Het vervelende is dat het in beton gieten van doelstellingen door streefwaarden voor bepaalde indicatoren vast te leggen de organisatie rigide maakt.
De werkelijkheid is grillig. De omgeving bepaalt in hoge mate het functioneren van een organisatie. De omgeving beweegt, de markt beweegt, maar de doelstellingen liggen vast: muurvast! In het huidige tijdsgewricht een vreemde zaak.
Het vastleggen van doelstellingen in streefwaarden van indicatoren past bij een statisch beeld van de werkelijkheid[i].
“Wat zegt u? Waarbij?”
“Bij een statische werkelijkheid!”
“Maar… zo’n statische werkelijkheid bestaat toch niet?”
“Nee, niemand zal met droge ogen beweren dat de wereld waarin wij leven statisch is.”
“Dus SMART-doelstellingen, Balanced Scorecards, en dergelijke passen eigenlijk niet bij onze werkelijkheid?”
“Inderdaad.”

Waar leidt dit allemaal toe?

Een voorbeeld

Stel: een afdeling heeft als doelstelling in een kalenderjaar in een nieuwe markt 20% meer omzet te halen. Maar, gedurende het jaar krijgt de afdeling zoveel opdrachten dat ze het werk nauwelijks aan kan. Het uitbreiden van de omzet in nieuwe markten kost ongelooflijk veel meer energie dan het behouden van een bestaande markt. In deze situatie is het doorgaans verspilde moeite om veel energie in nieuwe markten te steken[ii]. Sterker nog: dat kan ten koste gaan van de bestaande klanten. Voor de toekomst kan het beter zijn ook de nieuwe markt te betreden, maar als dat op dit moment ten koste van iets anders gaat, dan is een zorgvuldige afweging noodzakelijk.

Dit soort strategische en tactische afwegingen ligt nooit eenduidig. Er zijn geen wetten voor. Managers moeten hiermee om kunnen gaan. Zij moeten weten wat er belangrijk is voor hun organisatie en daar hun koers op uitzetten en bijstellen.

Stel bij het hiervoor genoemde voorbeeld aanvullend het volgende: het werk voor de bestaande klanten is niet al te enerverend, medewerkers krijgen er genoeg van, dit leidt tot een hoog verloop en de arbeidsmarkt zit zo in elkaar dat het moeilijk is om nieuwe medewerkers aan te trekken. In zo’n geval kan de keuze weer wel verstandig zijn om toch nieuwe markten te gaan bewerken. Ondanks de drukte.
Keuzes zijn in hoge mate afhankelijk van alle aspecten van de werkelijkheid van dat moment.

Deel 2, Verblindende prestatienormen

Prestaties worden steeds vaker beoordeeld naar het al dan niet behalen van doelstellingen. Een hachelijke zaak.

Bedreigingen

Het werken met prestatienormen is niet risicoloos. Prestatienormen leggen precies vast wat een bepaalde manager moet bereiken. Het doel is zo duidelijk en nauwgezet omschreven dat er geen twijfel overblijft over de juistheid ervan. Het is eigenlijk wel comfortabel, de manager weet precies wat er van hem verwacht wordt. Waarom dan verder en breder kijken dan nodig is om het doel te bereiken? Waarom zelf nadenken? Prestatienormen verkokeren de blik van de manager. Prestatienormen zorgen voor een nieuw soort bedrijfsblindheid. De manager die zich laat leiden (inderdaad: hij leidt niet, maar laat zich leiden) door prestatienormen is blind voor de werkelijkheid om hem heen. Die manager verliest het zicht op zijn omgeving, heeft geen antenne (meer) voor wat er om hem heen gebeurt en speelt daar dan ook slechts zeer beperkt op in. Alleen als veranderingen zijn doelstellingen bedreigen wordt hij wakker. Wat die veranderingen op de langere duur betekenen interesseert hem niet.

Is SMART slim?

De doelstellingen van de manager zijn natuurlijk SMART geformuleerd. Zo gaat dat tegenwoordig nu eenmaal. Dus de doelstellingen zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Zo specifiek dat ze geen enkele ruimte meer laten aan de manager om in te spelen op de dagelijkse realiteit die eigenlijk tot afwijken noopt. Het doel is meetbaar, tja, voor alles wordt getracht doelen meetbaar te maken, met alle gevolgen van dien. Ook zijn ze acceptabel en realistisch en daardoor vaak gericht op de korte termijn en op het gemakkelijk haalbare, maar of ze ook zinvol zijn in voortdurend wijzigende omstandigheden? Tot slot zijn ze tijdgebonden, alles moet te overzien zijn. Alle aandacht is er dus op gericht de indicator op tijd en exact zoals vooraf gedefinieerd op de beoogde waarde te krijgen.
Het vervelende voor de organisatie is dat veranderingen in omstandigheden nauwelijks aandacht krijgen. Eigenlijk is die aandacht er alleen als de omstandigheden een bedreiging vormen voor het op de korte termijn bereiken van het gestelde doel.
Kansen op de korte en lange termijn krijgen veel minder (of helemaal geen) aandacht. Die vallen bijna per definitie buiten de scope van de doelstellingen.

Teveel nadruk op doelstellingen en het koppelen van beloningen aan die doelstellingen leiden er vooral toe dat er heel veel aandacht uitgaat naar bedreigingen op de korte termijn. En, nieuwe kansen krijgen niet de aandacht die ze verdienen. Het leidt in het slechtste geval tot sturing vanuit angst.

Managen is niet simpel. Daarom betalen we managers ook meer dan andere medewerkers. Daar mag iets tegenover staan. Een manager moet de complexe werkelijkheid van zijn organisatie(onderdeel) kennen, begrijpen en zijn besluiten nemen op basis van die werkelijkheid en niet op basis van op papier vastgelegde doelstellingen (alleen).

Zorgvuldig afwegen mag van managers worden verwacht. Wanneer echter de doelstelling is gekoppeld aan de beloning van de manager dan zou hij wel gek zijn om afwegingen te maken die hem daarvan wegvoeren. Haalt hij zijn doel niet dan kost hem dat geld. Als deze manager doordenkt en bewust en doordacht afwijkt van de gestelde doelen, dan is hij een dief van zijn eigen portemonnee.

De werkelijkheid is niet statisch. Een statisch vastgelegd systeem van in beton gegoten doelstellingen is in de dagelijkse dynamische werkelijkheid onbruikbaar.

Het beoordelen van het presteren van managers aan de hand van indicatoren is te simplistisch en leidt tot foutieve beloningen. Prestatienormen maken beoordelaars blind voor werkelijk presteren van de beoordeelden. Managers die zich laten leiden door prestatienormen worden blind voor de werkelijkheid.

Deel 3, Excessieve beloningen en excessieve prestaties?

Prestatiebeloning?

Aan het behalen van prestatienormen zijn vaak (forse) beloningen gekoppeld. In de media wordt regelmatig aandacht besteed aan hoge prestatiebonussen. De toon van de berichtgeving is doorgaans moralistisch getint. De vraag naar het nut van hoge prestatiebeloningen wordt zelden gesteld. Hierna een aantal korte beschouwingen over dit onderwerp.

Presteren als zelfstandig fenomeen

Ik ga ervan uit dat er voldoende mensen zijn die tegen de meer dan riante salarissen van topmanagers optimaal functioneren en die daarvoor helemaal geen prestatiegebonden bonus nodig hebben. In dat licht bezien zou een onderneming met een dergelijke manager en zonder exorbitante bonussen dus net zo goed presteren als één met exorbitante beloningen. Als dat zo is dan impliceert dit dat de beloning slechts tot hogere kosten voor de onderneming leidt zonder dat daar iets tegenover staat. Exorbitante beloningen beperken dan slechts het rendement van de aandeelhouder!

Het trekkende buitenland

Soms wordt beweerd dat topmanagers zeer hoge beloningen verdienen omdat ze anders zo naar het buitenland zouden verdwijnen, want daar worden immers wel (of: ook) extreem hoge beloningen aan topmanagers uitgedeeld. Ik vraag me dan altijd af of deze mensen werkelijk dermate unieke eigenschappen bezitten dat ze de extreme beloningen waard zouden zijn. Afgaand op mijn eigen waarneming zie ik dat ook de topmensen vreselijke blunders begaan en zelden extreem intelligente en onverwachte dingen doen die tot een veel beter bedrijfsresultaat leiden. Ook zie ik ze dingen doen die vele anderen ook gewoon zouden kunnen. Zo uniek zijn ze dus niet. Daarnaast geldt dat er veelteveel invloed wordt toegedicht aan de topmanagers. Alsof hun invloed werkelijk zo groot is dat juist zij het resultaat van hun bedrijf met hun handelen voor het overgrote deel bepalen. Alsof dat niet door iedereen in de organisatie in enige mate wordt bepaald en alsof dit niet voor een heel groot deel door de conjunctuur en de omgeving wordt bepaald.

Beloning van ondernemerschap

Topmanagers zouden verder zeer ondernemend zijn. Als je hen niet heel veel betaald, dan zouden zij allemaal voor zichzelf beginnen. Maar, als topmanagers zo ondernemend zijn waarom starten ze dan geen eigen ondernemingen, waarom werken ze vaak al tientallen jaren bij hun bedrijven (of bij andere bedrijven) voor zij aan de top komen? Zijn ze wel zo ondernemend? Waarom nemen ze zelf geen risico’s waar, terecht, een hogere beloning tegenover kan komen te staan?
Is het incasseren van hoge beloningen zonder de bijbehorende risico’s te ondergaan eigenlijk niet gewoon een vorm van roof?

Het belonen van normaliteit

Doelstellingen worden tegenwoordig meestal SMART geformuleerd. Als doelen SMART zijn dan zijn ze acceptabel en realistisch. Als ze acceptabel en realistisch zijn dan zijn ze niet uitdagend. Ze zijn haalbaar. Maar als dat zo is, waarom worden er dan bonussen aan gekoppeld? Is het niet perfide om bonussen te koppelen aan eigenlijk heel gewone heel normale prestaties?

Doel gehaald, en dan?

Eerder heb ik op deze website al eens gesteld dat een behaald doel op zichzelf niets zegt over het presteren van de manager[iii]. Onder de gegeven omstandigheden had er misschien wel veel beter gepresteerd kunnen worden. En, als het doel niet is gehaald, heeft de betreffende manager het dan slecht gedaan? Nee, dat kan je ook niet zomaar stellen. Misschien heeft hij gezien de voor hem geldende omstandigheden wel uitermate goed gepresteerd. Het behalen van een doelstelling zegt op zichzelf dus weinig.

Het geloof van de aandeelhouder

Aandeelhouders vinden het klaarblijkelijk goed als topmanagers overmatig worden beloond. De simpele achterliggende redenering lijkt te zijn dat het belonen van topmanagers tot een beter resultaat van het aandeel leidt. Maar, is daar wel sprake van? De aandeelhouder[iv] is zelf zo gefascineerd door geld en rendement als zelfstandig autonoom fenomeen dat hij aan de beloningen mogelijk een waarde toekent die wellicht helemaal niet logisch is. Zou de onderneming (en het aandeel) slechter hebben gepresteerd zonder de aan prestaties gekoppelde beloningen? Ik betwijfel het. Al zou het natuurlijk kunnen dat de geldzucht van de aandeelhouders en topmanagers zo gelijk gestemd zijn dat beiden zich focussen op exorbitante beloningen op de korte termijn, terwijl dit voor de lange termijn van de onderneming helemaal niet goed is.

Stimulatie van eigenbelang

Als doelstellingen SMART zijn dan zijn ze, zoals eerder gesteld, acceptabel en realistisch dan moeten ze tot stand komen in een samenspel tussen degene die een doelstelling moet halen en diens leidinggevende. Degene die een doelstelling moet halen en die weet dat zijn bonus is gekoppeld aan de doelstellingen zal zorgen dat de norm zeer acceptabel en realistisch zal zijn.
Waar ingespeeld wordt op eigenbelang moet niemand ervan opkijken als er dan ook gehandeld gaat worden uit eigenbelang. Het bredere belang zal dan worden geofferd als het eigenbelang dat vereist. Organisaties die menen dat zij pas goed zullen presteren als zij het eigenbelang van de managers stimuleren moeten niet raar opkijken als eigenbelang het belang van de organisatie uiteindelijk overvleugelt.

Familiebedrijven

Hoge beloningen van topbestuurders komen vooral voor bij beursgenoteerde ondernemingen en bij de semi-overheid (bijvoorbeeld: de nutsbedrijven). Familiebedrijven onttrekken zich doorgaans enigszins aan de waarneming van de buitenstaander. Toch heb ik niet de indruk dat hier aan topmanagers hoge beloningen worden gegeven op basis van vooraf bepaalde doelstellingen. Nee, eerder wordt ervoor gezorgd dat het gegenereerde geld in de onderneming blijft. Waardoor dit grote verschil? Kost het overmatig belonen van topmanagers domweg teveel geld? Heeft het geen meerwaarde voor de onderneming? Gaat men voorzichtiger om met eigen dan met vreemd geld? Is het bedrijfsbelang gelijk aan het eigenbelang en wordt dat beter gediend door hoge beloningen achterwege te laten? Kiest men voor duurzaamheid op de lange termijn in plaats van het optimaliseren van de winst op de korte termijn? Er zal allemaal wel wat van waar zijn.

Slot

Dus:

- In beton gegoten doelstellingen passen niet in een dynamische omgeving;
- Het werken met prestatienormen maakt managers blind voor een groot deel van de werkelijkheid;
- Bij prestatiebeloning is een flink aantal kanttekeningen te plaatsen:

Mensen presteren ook zonder prestatiebeloning;
De topmensen zijn helemaal niet zo uniek en hun invloed op het presteren van hun organisaties wordt overschat;
Veel topmensen zijn helemaal niet zo ondernemend;
Het belonen van behaalde SMART-doelstellingen is het belonen van normaliteit;
Presteren is niet af te meten aan het behalen van doelstellingen;
Het geloof van beleggers in prestatiebeloning weerspiegelt hun eigen geldzucht op de korte termijn;
Waar eigenbelang wordt gestimuleerd door excessieve prestatiebeloning te koppelen aan bedrijfdoelstellingen moet niemand vreemd opkijken als juist dat eigenbelang gaat overheersen;
Familiebedrijven gaan anders om met beloningen.

Een opgezette duif is een beeld van de werkelijkheid. Het is niet de werkelijkheid. Ieder systeem van indicatoren is ook een beeld van de werkelijkheid, niet meer dan dat.
SMART-doelstellingen zijn beoogde waarden van indicatoren in de toekomst. Ze zijn ook een beeld, een streefbeeld. Hang daar niemand aan op.

Doelstellingen zijn vaak nogal overbodig en soms ook potsierlijk, zeker als zij SMART moeten worden geformuleerd[v]). Dergelijke doelstellingen worden na vaststelling in sommige organisaties vaak zelfs door niemand meer geraadpleegd. “Gelukkig maar”, denk ik daarbij. In andere organisaties worden ze naar de letter genomen, bemeten en behandeld, alsof het een zaak van leven of dood is. “Triest”, denk ik dan.

Prestatienormen koppelen aan beloningen is risicovol en leidt tot een focus die afwijkende kansen en risico’s op de lange termijn buitensluit.
En, het toekennen van excessieve beloningen bij het behalen van bepaalde doelstellingen is niet rationeel te rechtvaardigen.

Wat minder doelstellingen en minder aandacht voor de meetgegevens kan geen kwaad. Het koppelen van beloningen aan vooraf vastgestelde doelen is een ziekte die bestrijding verdiend.

Squamish, augustus 2007 & Bergschenhoek, december 2007

 

Nagekomen noot 20 juli 2009: In Good to Great stelt Jim Collins dat bij de goed presterende bedrijven geen beloningssystemen worden opgezet om verkeerde mensen de juiste dingen te laten doen, maar dat ze zorgen de juiste mensen in huis te halen en te houden. Ze huren mensen in die niet gestuurd hoeven te worden, maar die zelfdiscipline hebben en die uit zichzelf de juiste dingen doen.

Nagekomen noot 4 juli 2010, citaat uit Managers, maar dan echte van Henry Mintzberg: Het is onder heroïsche leiders een geliefde metafoor – maar deze lieden beoefenen wel een heel specifieke tak van sport: gokken met andermans geld. En niet alleen dat, maar de kaarten zijn zo geschud dat zij altijd winnen: stijgt de koers dan verzilveren zij hun opties, daalt de koers dan maken zij zich met een gouden handdruk uit de voeten.


[i] Markensteijn, P.H., Waarom zijn doelstellingen toch handig?, september 2007

[ii] Tenzij iedereen ervan is overtuigd dat deze bestaande markt gedoemd is op vrij korte termijn teloor te gaan. In dat geval kan een bedrijf beter de bestaande markt laten voor wat het is en zich volledig richten op de nieuwe markt.

[iii] Markensteijn, P.H., Legitimiteit, beoordelingsmaatstaf van medewerkers, mei-juli 2002

[iv] Lees ook: Markensteijn, P.H., Aandeelhouderswaarde... of speculatiewaarde?, september 2002

[v] Markensteijn, P.H., Stop SMART, be FUZZY!, april & november 2004

 

Collins J., Good to Great

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Follow markensteijn on Twitter

 

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideeën, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement

artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.

 

View Peter Markensteijn's profile on LinkedIn

 

Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle rechten voorbehouden/All rights reserved.
Herzien/Revised: 29 augustus 2015