Share             

 

 

Leiderschap
Management
Projectmanagement
Test
Actueel
Terzijde
Overzicht artikelen
Boekbesprekingen
Deze website
Wie ben ik?

Links

Home
Contact
Sitemap
Logboek

Zoeken

Aanbevolen:

Boekbespreking

 

     

bol.com Partner

 


English pages

Management

Organisatiecultuur

In deze tekst geef ik u een beknopte inleiding in het begrip organisatiecultuur.

Om de leesbaarheid te bevorderen gebruikt ik regelmatig de term 'cultuur'. Waar dat het geval is wordt 'organisatiecultuur' bedoeld.

Wat is organisatiecultuur?

Voor het begrip 'organisatiecultuur' zijn veel definities opgesteld. Borsboom en Parlevliet geven een overzicht van gemeenschappelijke kenmerken in die cultuurdefinities[i]:

Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld.

Cultuur wordt gedragen door mensen.

Cultuur is aangeleerd.

Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct be´nvloedbaar.

Cultuur heeft een duurzaam stabiel karakter.

In deze tekst wordt de definitie van Hofstede[ii] aangehouden, organisatiecultuur is: 'de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere.'

Het ui-model van Sanders en Neuijen

Wanneer het begrip 'cultuur' wordt gebezigd ligt daar meestal een veelheid aan gedachten achter. Sanders & Neuijen[iii] hebben het ui-model ontwikkeld. De ui bestaat uit meerdere lagen. Hoe dichter een laag bij het binnenste van de ui ligt, hoe moeilijker deze te veranderen is. Sanders en Neuijen onderkennen van binnen naar buiten de volgende lagen: 

Waarden en grondbeginselen

Rituelen

Helden

Symbolen

Waar managers spreken over waarden en normen dient beseft te worden dat dit de moeilijkst te veranderen laag van cultuur is.

De functies van cultuur

Aan cultuur worden in het algemeen (bijvoorbeeld: Sanders & Neuijen 1992) twee functies toegeschreven: standaardisering en onzekerheidsreductie.

'Een homogene, consistente en veel omvattende bedrijfscultuur optimaliseert immers de onderlinge communicatie. Men verstaat elkaar met een half woord en behoeft niet steeds weer tijd en energie te steken in het met elkaar tot overeenstemming komen over de definitie van de situatie waarin men gezamenlijk handelt.' (Tennekes en Wels[iv])

De aard van organisatiecultuur

Cultuurverschillen tussen landen komen vooral in 'waarden', en die tussen organisaties vooral in 'praktijken' tot uitdrukking (Hofstede 1991).

Op grond hiervan komt Hofstede tot de navolgende uitspraak. 'De conclusies uit het diagram zijn strijdig met wat in de populaire literatuur, in navolging van Peters en Waterman, over 'bedrijfsculturen' wordt beweerd, namelijk dat gedeelde waarden er de kern van vormen.' Hofstede stelt gedeelde praktijken, ofwel 'de gedeelde beleving van de dagelijkse praktijken' als de kern van organisatiecultuur moet worden beschouwd.'

Wat is de juiste cultuur?

Peters en Waterman[v] geven in hun boek 'In Search of Excellence' acht voorwaarden voor excellentie. Het achterliggende idee is dat er slechts ÚÚn wijze is om tot excellentie te komen. Hofstede (1991) pareert dit: 'Wat goed is en wat slecht, hangt in elk afzonderlijk geval af van waar men met de organisatie naar toe wil, en een cultuurkenmerk dat gunstig is voor ÚÚn doel is onvermijdelijk nadelig voor het andere.'

Er bestaat dus geen juiste cultuur.

'Het verschil tussen een goede of een slechte organisatiecultuur is de mate waarin onderdelen (bedrijven, sectoren, afdelingen, e.d.) met elkaar samenwerken en communiceren om de doelstellingen te verwezenlijken' (Van 't Hof[vi]).

Sterke en zwakke cultuur

In de literatuur wordt regelmatig gewag gemaakt van de noodzaak een 'sterke' cultuur te hebben. Hoewijk[vii] definieert dit als volgt: 'krachtig is een cultuur wanneer er sprake is van samenhang, interne consistentie en van omvattendheid, vele gebieden, vele aspecten van het handelen.'

Peters en Waterman gingen als eerste van de stelling uit dat een sterke cultuur positief werkt in het streven naar excellentie. Een sterke cultuur heeft zonder meer positieve kanten. Tennekes en Wels betogen: 'Een sterke organisatiecultuur verschaft haar dragers op die manier een positieve sociale identiteit en leidt tot een relatief grote betrokkenheid op het wel en wee van de organisatie waarvan men deel uitmaakt.'

Daartegenover staat een kanttekening van Deal en Kennedy[viii]. Zij waarschuwen 'dat een sterke cultuur risico's van obsoletie en weerstand tegen verandering in zich dragen kan'. Verder heeft Schein[ix] in door hem verricht onderzoek geen correlatie tussen effectiviteit en een sterke cultuur gevonden.

Cultuurmodellen

Er bestaat een veelheid aan cultuurmodellen. Bij elk model worden andere parameters gebruikt. Hier wordt als voorbeeld alleen het model van Harrison genoemd. Voor andere modellen verwijs ik naar de gebruikte literatuur.

Machtscultuur

Rolcultuur

Taakcultuur

Persoonscultuur

Bij onderzoek kan de 'huidige' en 'gewenste' cultuur worden vergeleken omdat medewerkers wordt gevraagd een test op beide aspecten te beschouwen.

Op deze site vindt u de Cultuurtest. In deze test kunt u uw organisatiecultuur onderzoeken aan de hand van het model van Harrison.

Het ontstaan van cultuur

Tennekes & Wels[x] betogen dat de ontwikkeling van een organisatiecultuur door vier samenhangende gegevens wordt bepaald:

 De personele samenstelling van de organisatie en de specifieke culturele bagage die deze personen in de organisatie meebrengen.

 De interactieprocessen die zich binnen de organisatie afspelen.

 De specifieke doelstelling/branche van de organisatie en haar organisatiestructuur.

 De plaats van de organisatie in de bredere maatschappelijk context.

'De waarden van de oprichters en leiders worden de praktijken van de medewerkers' (Hofstede[xi]).

Schein geeft twee mechanismen van cultuurbe´nvloeding: de primaire mechanismen en de secundaire mechanismen. Sanders & Neuijen[xii] sommen in navolging van Schein de volgende be´nvloedingsmogelijkheden van cultuur op:

Direct werkende mechanismen:

Direct werkende mechanismen

Belangrijkste aandachtspunten van de leiding

 Reacties van de leiding op kritieke gebeurtenissen

 Het vˇˇrleven van gewenst gedrag

 Criteria voor toekenning van beloningen en status

 Criteria met betrekking tot werving, selectie, promotie, uittreding en uitsluiting

Indirect werkende mechanismen:

 Ontwerp en structuur van de organisatie

 Systemen en procedures

 Vormgeving van gebouwen en interieur

 Verhalen en mythen

 Formele vastlegging van beginselverklaring

De manier waarop cultuur ontstaat en de be´nvloedingsmogelijkheden geven zicht op de manier waarop cultuurverandering kan plaats vinden.

Cultuurverandering, structuur of cultuur, wat eerst?

In de literatuur over cultuurverandering komt steevast de vraag wat eerst moet worden veranderd aan de orde, de structuur of de cultuur?

Vrakking[xiii] schrijft dat 'cliŰnten vaak terecht sterk opzien tegen veel weerstand oproepende structuurreorganisatieprocessen, waarvan immers nog maar moet blijken wat het effect zal zijn. Alleen al daarom lijkt de weg via de cultuurbe´nvloeding een voor de hand liggende en netto vaak ook sneller resultaten op te leveren en bovendien minder weerstand op te roepen.' Waar haast is geboden adviseert hij echter te kiezen voor structuurverandering.

Otto[xiv] stelt dat structuurverandering volgt op cultuurverandering, maar dat onder bepaalde omstandigheden ook het omgekeerde te verdedigen is.

In het systeemdenken is het idee dat structuur gedrag be´nvloedt minder dan een principe (Senge[xv]).

De vraag 'wat eerst?' lijkt niet altijd even relevant. Waar haast is geboden zullen ook structuur-aanpassingen nodig zijn. Gezien de invloed van structuren, systemen, en dergelijke op organisatiecultuur kan worden gesteld dat aanpassing daarvan een cultuurveranderende werking zal hebben en dat aanpassingen aan structuren en systemen kunnen worden gebruikt om gewenst gedrag te ondersteunen.

Cultuurverandering

Cultuur is de belangrijkste barriŔre voor organisatieverandering. Tegelijkertijd is het een fundamentele voorwaarde voor verandering van de organisatie. De directe be´nvloedbaarheid van cultuur roept in de literatuur veel twijfels op. Schein betoogt dat alleen de uit cultuur voortvloeiende consequenties en cultuurbe´nvloedende factoren en elementen manipuleerbaar zijn.

In haar artikel komt Hoewijk[xvi] tot de volgende voorzichtige synthese:

'Deze opvattingen en ervaringen zouden ervoor pleiten de cultuur te zien als een aspect van de verschillende elementen: structuur, procedures, managementstijl. Deze kunnen object zijn van een programma van veranderingen, niet de cultuur als zodanig.'

Cultuurverandering kan worden benaderd vanuit verandering van praktijken. 'Waarden veranderen wel, maar niet volgens plan. Maar collectieve praktijken hangen af van organisatiekenmerken als structuren en systemen en kunnen op min of meer voorspelbare manieren worden be´nvloed door deze kenmerken te veranderen. Toch blijven organisatieculturen, zoals we hierboven ook stelden, ge´ntegreerde gehelen of 'Gestalten', en een Gestalt is iets wat de organisatie is. Veranderingen in praktijken vormen de speelruimte voor het be´nvloeden van deze Gestalten. Omdat het ge´ntegreerde gehelen zijn, is een allesomvattend, inspirerend leiderschap nodig om de structuur- en systeemveranderingen voor de medewerkers betekenis te geven' (Hofstede[xvii]). Wanneer geen goede invulling wordt gegeven aan cultuurverandering blijft het vaak alleen bij een verandering van taal en woordgebruik.

Slot, over lichtzinnigheid

ôEen te lichtzinnige aanpak van cultuurverandering verdient geen aanbeveling:
'Trainingsprogramma's zonder ondersteuning door harde veranderingen leiden alleen tot lippendienst en zijn weggegooid geld. Je moet altijd achterdochtig zijn over voorstellen om
iemand anders te trainen. Training is alleen effectief als de betrokkene getraind wil worden.
Bij pogingen om culturen te veranderen krijgen nieuwe symbolen vaak veel aandacht. Ze vallen op: een nieuwe naam een nieuw logo, uniformen, reclamekreten en portretten aan de muur. Dit alles behoort tot het modieuze terrein van de '
corporate identity'. Maar symbolen zijn niet meer dan het oppervlakkigste niveau van een cultuur. Zonder ondersteuning door meer fundamentele veranderingen op het niveau van helden, rituelen en de waarden van belangrijke leiders zijn nieuwe symbolen alleen maar een hoop lawaai, dat snel verklinkt'ô (Hofstede[xviii]).

 

Lees ook: Darwin, cultuur en het overleven van organisaties,
en: Organisatiecultuur en emotionele intelligentie
en: Emergence en cultuur.

Doe de Cultuurtest.

Toevoeging 30 oktober 2011
Organisaties met een sterke cultuur kunnen daardoor soms in een crisis belanden, getuige het navolgende citaat van Robert E. Quinn uit Persoonlijk meesterschap in management
Het systeem belandt uiteindelijk in een crisis, omdat te zeer de nadruk wordt gelegd op een bepaald stel waarden. Het systeem heeft niet het vermogen ontwikkeld om tegelijkertijd tegenstrijdige zaken na te streven en dit onvermogen doet de organisatie in een weinig effectieve negatieve zone - en uiteindelijk in een crisis- belanden.
Voor de boekbespreking van dit boek, ga naar markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=537.

Toevoeging 8 januari 2012
Een cultuur forceren werkt niet, getuige het volgende citaat:
Middelmatige bedrijven creŰren echter een 'gemeenschap' die niet authentiek is en waarin mensen lippendiensten moeten bewijzen aan waarden waarin niemand gelooft. Het is een cynisch spel dat alleen overlevenden voortbrengt, en geen winaars.
Bron: Joan Margretta, Wat management werkelijk is. Hoe het werkt en waarom het iedereen aangaat, Thema, 2003

Toevoeging 20 oktober 2012
Als de mensen van je bedrijf ĺs avonds naar huis gaan, wordt het bedrijf bewusteloos.
Het bewustzijn van alle werknemers en managers samen vormt een nieuw bewustzijn als ze samenzijn. Dat is niets anders dan de veelgeroemde en bediscussieerde bedrijfsgeest of bedrijfscultuur.
Bron: Paul Liekens,
NLP voor managers, Ankh-Hermes bv, 1998


[i] Vlist, R. van der (redactie), Visies op organisatiecultuur. Een multidisciplinair perspectief, Lemma, 1992
[ii]
Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Uitgeverij Contact, 1991
Zie voor meer informatie over Hofstede's model: Yates, M., Cultural differences, http://www.leader-values.com/Themes/detail3.asp?Category=Themes&Section=Value%20Systems&Subject=Cultural%20differences, 2004

[iii]
Sanders, G. & Neuijen, B., Bedrijfscultuur: diagnose en be´nvloeding, Van Gorcum, 1992
[iv]
Tennekes, J. & H. Wels, 'Organisatiecultuur: een antropologische benadering', Mens & Organisatie, 1990/2
[v]
Peters, T. & R.H. Waterman, In Search of Excellence, HarperCollins Publishers, 1982 (herdruk: 1995)
[vi]
Hof, A. van 't, 'De taakgerichte organisatiecultuur', L&O Themanummer 136, 1993
[vii]
Hoewijk, R.v., 'De betekenis van de organisatiecultuur. een literatuuroverzicht', Mens & Organisatie, 1988/1
[viii]
Frissen, P., 'Literatuurbeschouwing. Organisatiecultuur: een overzicht van benaderingen', Mens & Organisatie, 1986/6
[ix]
Frissen, P., 'Literatuurbeschouwing. Organisatiecultuur: een overzicht van benaderingen', Mens & Organisatie, 1986/6
[x]
Tennekes, J. & H. Wels, 'Organisatiecultuur: een antropologische benadering', Mens & Organisatie, 1990/2
[xi]
Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Uitgeverij Contact, 1991
[xii]
Sanders, G. & Neuijen, B., Bedrijfscultuur: diagnose en be´nvloeding, Van Gorcum, 1992
[xiii]
Vrakking, W.J. (redactie), Management van organisatie-vernieuwing, Koninklijke Vermande B.V., 1986
[xiv]
Otto, M.M. & A.C.J. de Leeuw, Kijken, denken, doen, Van Gorcum, 1994
[xv]
Senge, P.M., De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie, Scriptum Management, 1992
[xvi]
Hoewijk, R.v., 'De betekenis van de organisatiecultuur. een literatuuroverzicht', Mens & Organisatie, 1988/1
[xvii]
Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Uitgeverij Contact, 1991
[xviii]
Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Uitgeverij Contact, 1991

Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Sanders, G. & Neuijen, B., Bedrijfscultuur: diagnose en be´nvloeding

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Peters, T. & R.H. Waterman, Excellente ondernemingen

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Otto, M.M. & A.C.J. de Leeuw, Kijken, denken, doen

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Senge, P.M., De vijfde discipline

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Follow markensteijn on Twitter

 

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideeŰn, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement

artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.

 

View Peter Markensteijn's profile on LinkedIn

 

Copyright ę 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle rechten voorbehouden/All rights reserved.
Herzien/Revised: 28 mei 2015