Share             

 

 

Leiderschap
Management
Projectmanagement
Test
Actueel
Terzijde
Overzicht artikelen
Boekbesprekingen
Deze website
Wie ben ik?

Links

Home
Contact
Sitemap
Logboek

Zoeken

Aanbevolen:

Boekbespreking

 

     

bol.com Partner

 


English pages

Leiderschap

Verspilling en efficiŽntie

In de planeconomieŽn van het voormalige Oostblok werden vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar afgestemd. Althans dat was de bedoeling. De praktijk was dat er altijd meer vraag dan aanbod was. De vraag was kennelijk niet voldoende voorspelbaar, of men was eenvoudig weg niet in staat voldoende te produceren conform de vraag. Daarnaast was voor de consument ook het aanbod onvoorspelbaar, waardoor iedereen zijn kans greep als er eindelijk eens iets te krijgen was. Dat zal de afstemming van vraag en aanbod ook niet hebben vergemakkelijkt. Het resultaat was in ieder geval dat de koper niets had te kiezen, hij werd als klant genegeerd.

In dit artikel verkennen we de fenomenen efficiŽntie en verspilling en hun onderlinge relatie.

Primaat van de inkoop

Soms kunnen we lezen dat, bij de overheid of een andere organisatie nog veel geld kan worden bespaard door optimaler in te kopen. Wie ervaring met dat soort geoptimaliseerde inkoop heeft weet wat de gevolgen zijn. De afdeling Inkoop krijgt vaak een omvang waarmee de eventuele besparingen volledig teniet worden gedaan. De afdeling Inkoop laat haar agenda vrijwel volledig door ďprijsvoordeelĒ bepalen. Bestellingen worden opeens nog slechts eenmaal per maand opgenomen, want dat is efficiŽnter, althans: voor de afdeling Inkoop. Dingen die voor het grijpen horen te liggen worden een bron van irritatie omdat ze niet voor het grijpen liggen. Eenvoudige kantoorbenodigdheden kunnen uitgroeien tot begerenswaardige artikelen.

Planbaarheid van de werkelijkheid

Sommige organisaties werken met zeer geavanceerde planningssystemen om hun ďhuman resourcesĒ zo optimaal mogelijk in te kunnen zetten. Ze kunnen tot op het uur plannen waar een persoon mee bezig zal gaan zijn. De werkelijkheid is weerbarstiger. Welke werkzaamheden zijn er nou daadwerkelijk van tevoren zo nauwkeurig in te plannen? U kent toch ook van die dagen waarop u aan het eind niets blijkt te hebben gedaan van datgene wat u ís ochtends van plan was?! En toch was u de hele dag nuttig bezig en heeft u de juiste prioriteiten gesteld.

Verspilling en efficiŽntie

Zo zijn er nog veel meer voorbeelden te geven waarbij het streven naar efficiŽntie niet leidt tot het beoogde resultaat. Het streven naar efficiŽntie kan klaarblijkelijk bureaucratiserend werken. Het haalt net die smeerolie uit een organisatie die voor de efficiencyslag wel aanwezig was.

Het is in iedere organisatie loffelijk om verspilling tegen te gaan en om efficiŽntie te bevorderen. Maar altijd moet ook de prijs van efficiŽntie worden meegewogen. Want teveel streven naar efficiŽntie haalt onvermijdelijk de olie uit de organisatie. Alles loopt dan onherroepelijk vast.

Leve de verspilling!

Het klinkt paradoxaal, maar het aanvaarden van enige verspilling leidt tot meer efficiŽntie dan het fanatieke streven naar het opheffen van inefficiŽntie.

Verspilling zet relaties minder op scherp. Verspilling zorgt dat zaken veel minder gevoelig zijn voor het onverwachte. Dit geldt zowel op het emotionele als op het bedrijfsmatige vlak. Met enige verspilling lopen dingen nu eenmaal vlotter en beter. Een beetje verspilling is uiteindelijk de prijs voor efficiŽntie. Zonder verspilling loopt alles vast.

Slot

De onderzoeker die constateert dat een organisatie nog veel optimaler kan inkopen is doorgaans blind voor alle aspecten die niet met prijsefficiŽntie te maken hebben. Alleen daardoor kan hij zijn uitspraken zonder blozen doen.

De constatering van de onderzoeker dat een organisatie nog veel kan besparen door beter in te kopen is typisch een constatering van een one-issuer[i]. Zoín persoon heeft slechts oog voor ťťn aspect binnen een organisatie. Zo iemand ontgaat veel, heel veel. Wie breder kijkt weet dat bij dergelijke constateringen de nodige kanttekeningen moeten worden geplaatst.

 

Marina di Campo, Elba 19 juli 2005

 

Lees ook: Morsen of smeren?

 

Nagekomen noot 31 mei 2014: in hun boek ďNiets nieuws onder de zonĒ wijzen Peters en Wetzels er op dat juist in het ďovertollige vetĒ het vermogen tot verandering schuilt. Ook een reden om enige verspilling te koesteren!
"De transformatie van het ene naar het andere systeem kost energie. Een levend systeem dat zich aanpast, heeft meer energie nodig dan een Ďdoodí systeem dat stabiel het boekjaar rond komt. Hiervan uitgaand kun je vraagtekens zetten bij allerhande lean & mean-concepten waar energie wordt weggehaald. Bij ieder georganiseerd veranderingsproces staat de Ďafslankingsfaseí als eerste stap. Misschien niet verkeerd, maar waar begin je te snijden en wat gooi je weg? In het zogenaamd overtollige vet zit wel de mogelijkheid tot veranderen. De anderen hebben het te druk met het uitvoeren van de dagelijkse routines.ď
Boekbespreking ďNiets nieuws onder de zonĒ.
Dit boek op managementboek.nl (e-book) en bij bol.com (e-book).

 


[i] Markensteijn, P.H., ĎOne-issuer'sí, augustus 2002, www.markensteijn.com/one_issue.htm

 

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Follow markensteijn on Twitter

 

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideeŽn, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement

artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.

 

View Peter Markensteijn's profile on LinkedIn

 

Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle rechten voorbehouden/All rights reserved.
Herzien/Revised: 29 augustus 2015