Afdrukken

Bestuurders, projecten en belangen.
Leken.

Positie.

Sturingsdilemma.

Sturing van projecten.
Machteloosheid.
Druk uitoefenen en controleren.
Gevolgen van “hard sturen”
Ambitie en onzekerheid

.

Bestuurders, projecten en belangen

Bestuurders hebben in hun portefeuille vaak (grote) projecten. Zij dragen over die projecten een stevige verantwoordelijkheid. Dit geldt temeer binnen de overheid, waar verantwoordelijkheid niet gedelegeerd kan worden[i]. Bestuurders hebben er dus alle belang bij dat projecten niet uit de hand lopen.
Soms zijn bestuurders initiator of promotor van projecten. Via die projecten moeten hun doelen worden bereikt. Of dat persoonlijke doelen (eerzucht) of bedrijfsmatige doelen zijn doet hier niet ter zake. De bestuurder heeft bij realisatie van deze projecten een groot belang.

Bestuurders hebben er dus belang bij dat projecten niet ontsporen en hebben (niet altijd, maar wel vaak) een belang bij het welslagen van projecten omdat daarmee hun doelen moeten worden gerealiseerd.

Leken

Bestuurders nemen ten opzichte van projecten een bijzondere positie in. Er zijn natuurlijk uitzonderingen, maar de meeste bestuurders ontberen de deskundigheid die nodig is om projecten aan te kunnen sturen. Het zijn leken. Ze kennen de inhoudelijke kant van het vakgebied en van het projectmatig werken slechts oppervlakkig. Met name binnen de overheid hebben bestuurders  daarnaast vaak weinig of geen managementkennis en -ervaring.

Positie

De bestuurder neemt organisatorisch een bijzondere positie in. Het bestuur bepaalt (vaak samen met het management) het beleid en de doelstellingen van de organisatie.
Formeel gezien is het management slechts ondersteunend aan beleidsvorming en het tot stand komen van de doelstellingen. In de praktijk vormt beleidsvorming een groot deel van het werk van de organisatie. Zeker binnen overheden.
Bij het uitvoeren van het beleid en het omzetten van doelstellingen in activiteiten dient het bestuur afstand te nemen. “Uitvoering” is het domein van het management. Het management heeft ruimte nodig om haar taken tamelijk zelfstandig uit te kunnen voeren. Het bestuur monitort de activiteiten van de organisatie en stuurt zonodig bij.

Sturingsdilemma

De mate van sturing[ii] is een keuze. Sommige bestuurders menen dat zij zeer nadrukkelijk moeten sturen, “anders komt er niets van terecht”, terwijl anderen nadrukkelijk afstand houden, “ik heb domweg niet de tijd om me sterk met de inhoud te bemoeien”.
Bestuurlijke sturing hoort zich te richten op de grote lijnen, de richting en de doelstellingen. De uitvoering, ligt zoals gezegd bij het management. De details kunnen beter worden overgelaten aan de inhoudelijk deskundigen. Het bestuur houdt het reilen en zeilen in de gaten en grijpt in waar dat nodig is.

Sturing van projecten

Ook voor projecten geldt dat bestuurders afstand dienen te houden. Sommige projecten hebben een omvang en complexiteit dat het belang van de bestuurder bij het project bijzonder groot is. Ontspoort zo’n project dan bedreigt dit de positie van de bestuurder.
Andere projecten zijn zo essentieel voor het welslagen van de doelstellingen van bestuurders dat die projecten een strategisch karakter hebben.
Bij dergelijke projecten kan het zeer wenselijk zijn dat een bestuurder als opdrachtgever optreedt. Eventueel kan een manager als gedelegeerd opdrachtgever optreden om de dagelijkse aansturing te verrichten. Maar als het om het doorvoeren van noodzakelijke aanpassingen van de scope gaat of om contacten met andere partijen (en/of andere bestuurders) kan de inbreng van een bestuurlijk opdrachtgever wonderen verrichten.
In dit soort constellaties moeten de taken en bevoegdheden tussen bestuurlijk en gedelegeerd opdrachtgever weloverwogen tot stand komen en expliciet worden vastgelegd.
Ook moet ervoor worden gewaakt dat er projectmatig gewerkt blijft worden. Bestuurders hebben nogal eens de neiging allerlei zaken via het lijnmanagement te communiceren terwijl projecten een eigen communicatie- en verantwoordingslijn kennen, namelijk via de gedelegeerde opdrachtgever en projectleider. Daar zit vaak geen lijnmanager tussen. En dat hoort zo!

Machteloosheid

Wie een proces moet aansturen dat hij niet beheerst voelt zich onmachtig. Wie verantwoordelijk is voor een proces, wie aanvoelt dat dit proces niet goed verloopt, wie de deskundigheid ontbeert om zelf in te grijpen, die voelt zich volslagen machteloos en ervaart een grote druk. Zo iemand moet prestaties afdwingen, maar kan zelf niet aangeven hoe de dingen anders moeten.
Dit is een positie waarin veel bestuurders zich wel eens bevinden.

Druk uitoefenen en controleren

De natuurlijke neiging van mensen die zich machteloos voelen is druk uit te gaan oefenen en extra controlemechanismen in het leven te roepen[iii]. Dit kan echter doorschieten met volledig contraproductieve resultaten als gevolg. Teveel controle is vaak kostentechnisch al niet te rechtvaardigen[iv], maar legt ook nog eens een groot beslag op de tijd van degenen die het werk moeten doen. In dat laatste geval kan die tijd niet meer in het eigenlijke project worden gestoken waardoor de kans op ontsporingen alleen maar toeneemt.

Druk kan ook afgereageerd worden in de vorm van dreigementen. Het halen van een mijlpaal of budget wordt bijvoorbeeld als keiharde eis gesteld. De projectleider en zijn team gaan hierin mee om de dreiging te pareren, zelfs als de gestelde eis onmogelijk is te behalen. Het afbreukrisico van de bestuurder (en anderen) wordt dan alleen maar groter!

Ook geldt dat het stellen van keiharde eisen aan tijd en geld zeer ongewenste bijeffecten kan hebben. Hard sturen op tijd kan bijvoorbeeld tot hogere kosten leiden of tot een lagere kwaliteit of tot minder draagvlak. Waar één beheersaspect boven alle anderen wordt gesteld, daar hebben de andere beheersaspecten immers vanzelfsprekend een lagere prioriteit.
Hard sturen op geld kan tot beknibbeling leiden, wat gevolgen heeft voor zaken als doorlooptijd, kwaliteit, draagvlak en risicobeheersing.

Gevolgen van “hard sturen”

Projectmatig werken is werken met beheersaspecten. Voor tijd, geld en kwaliteit worden in iedere fase normen (bij)gesteld. Al die normen zijn gebaseerd op de kennis van dat moment en op ervaring. Vooral bij tijd en geld is sprake van inschattingen met soms kleine, soms grote onzekerheden. Geen enkele planning is 100% zeker haalbaar, geen enkel project zal voor 100% zeker binnen het budget worden gerealiseerd! Krampachtig reageren op afwijkingen leidt doorgaans alleen maar tot indekgedrag van de projectorganisatie. Planningen worden dan zo veilig opgesteld dat ze vrijwel zeker haalbaar zijn, budgetten worden ruim geraamd. Ambities rond snelheid en kosteneffectiviteit worden daarmee bij voorbaat getorpedeerd.

Ambitie en onzekerheid

Ambitie en zekerheid verhouden zich in projecten omgekeerd evenredig met elkaar.

Hoe meer ambitie, hoe minder zekerheid!

Vaak wordt gewerkt met planningen die voor zo'n tachtig procent haalbaar zijn[v]. Snellere planningen zijn mogelijk, maar hebben een lagere kans van slagen.

Bestuurders hebben vaak grootse ambities, maar zijn wars van het accepteren van onzekerheden. Ook wensen zij niet met negatieve afwijkingen te worden geconfronteerd.

Helaas, we hebben het echt over onverenigbare grootheden. Hoge ambities nastreven betekent domweg dat onzekerheden moeten worden geaccepteerd.

 

[i] Het verschil tussen mandateren en delegeren is dat bij delegeren ook de verantwoordelijkheid wordt verlegd. Bij mandateren behoudt degene die mandateert de volledige verantwoordelijkheid over datgene dat hij heeft gemandateerd. Binnen de overheid kan alleen gemandateerd worden. Dit is bij wet vastgelegd.

[ii] Zie ook: Markensteijn, P.H., “Sturing”, www.markensteijn.com/sturing.htm, 2004.

[iii] Lees: Markensteijn, P.H., “Druk, over bestuurlijk drukte”, www.markensteijn.com/druk.htm, 2002.

[iv] Lees: Markensteijn, P.H., “Controleterreur. Op zoek naar een delicaat evenwicht”, www.markensteijn.com/controleterreur.htm, 2002, en

Markensteijn, P.H., “De loden last van planning & control”, www.markensteijn.com/lodenlast.htm, 2004.

[v] Zie ook: Projectcontrol.

 

Aanvullende informatie op deze website

De opdrachtgever
Positie en taken van de opdrachtgever.

Stuurgroep
Over stuurgroepen. Sturen of volgen?

Lijnmanagement
Over de rol van het lijnmanagement binnen projecten

Sunk Costs
Hoe ga je rationeel om met al gemaakte kosten bij een grote overschrijding?

Nul scenario's
Hoe maak je duidelijk wat er gebeurt, wanneer er geen besluit wordt genomen?

Aanvullende informatie op internet

http://www.markensteijn.com/sturing.htm
Een artikel over wat sturing is en waar de grenzen van sturing liggen.

 

Algemene informatie