Afdrukken

Het einde van klassiek projectmanagement?

Inleiding

Tijdens een cursus vroeg ik soms of de aanwezige projectleiders weleens hadden meegemaakt dat zij een project volledig conform het projectplan (of plan van aanpak) dat zij bij de start van een project hadden opgesteld hadden uitgevoerd. Een enkeling zei dan steevast dat weleens te hebben meegemaakt, maar alleen bij kleine projecten met een korte doorlooptijd en daar waren er niet zoveel van. Verder dan zo'n opmerking kwam niemand. Nooit.
Het idee dat je voor projecten van enige omvang, met enige complexiteit en met enige doorlooptijd vooraf een projectplan kan maken waarvan je achteraf kan zeggen dat je het volledig hebt uitgevoerd is achterhaald.

Maar… projectmatig werken betekent toch juist dat je vooraf faseert en je beheersaspecten beschrijft, dat je die gedurende de looptijd van een project met je leven bewaakt om er zeker van te zijn dat je aan het eind het vooraf omschreven resultaat hebt bereikt?
Ja!
En dat bestaat niet? Of: niet meer?
Inderdaad!

Veel net in de kunsten van het vak opgeleide projectleiders zullen zich voelen alsof de grond onder hun voeten bezwijkt. Fundamenten blijken drijfzand! Hemeltjelief.

Maar…, deze website gaat helemaal over projectmatig werken?
Ja.
En jij zegt…?
Ja!

Projectmatig werken heeft echt zijn nut en noodzaak niet verloren. Alleen het besef dat klassiek projectmanagement nauwelijks meer bestaat is wel een voorwaarde om projectmatig werken in deze tijd nog professioneel uit te kunnen voeren.

Wat is er aan de hand?

We hebben te maken met steeds meer actoren, met wisselende wet- en regelgeving, onvoorspelbare politieke processen, kortom met toenemende complexiteit. Eisen aan projecten wisselen elkaar af, verdringen elkaar of worden (ook prettig) op elkaar gestapeld. Uitgangspunten die in de vroegste fasen van een project muurvast lagen worden in een volgende fase ter discussie gesteld. Alsof dat allemaal niets uitmaakt!
Daarnaast maakt ieder project deel uit van een omgeving. Veel van die omgevingen zijn op zich al zo complex dat ze niet meer volledig ken-baar zijn. En dus zeker niet volledig te managen. Wanneer je als buitenstaander in een organisatie wordt binnengehaald of ingehuurd om een “project te doen”, dan is dit nog lastiger. De omgeving is dan nog moeilijker te bevatten.

Alle hiervoor genoemde punten beïnvloeden de gang van zaken binnen projecten. Ze leiden onvermijdelijk tot aanpassing van doelstellingen en hebben gevolgen voor de planning, de kosten/opbrengsten, enzovoort.

Is dit erg?
Nee, dat is niet erg. Het is een gegeven.
Zou je in een onrustige complexe omgeving strikt vasthouden aan de vooraf vastgelegde doelstellingen dan lever je aan het eind een resultaat op dat wellicht voldoet aan de vooraf geformuleerde eisen, maar waar niemand blij van wordt.

Wil je een resultaat dat tot tevredenheid leidt, dan is het zaak de tussentijdse wijzigingen, de nieuwe inzichten mee te nemen. Als je dit goed doet wordt het project er alleen maar beter door.

En de gevolgen…

Een projectleider hoort zijn project adequaat te beheersen. Een projectleider is verantwoordelijk voor een projectresultaat dat tevreden stemt[i]. Een projectleider mag niet iemand zijn die blind achter vooraf geformuleerde doelstellingen aan blijft hollen.
Een projectleider moet over steeds meer en professionelere procesmatige kwaliteiten beschikken. Een projectleider moet een hoge mate aan flexibiliteit op kunnen brengen. Een projectleider moet tegelijkertijd e consequenties van wijzigingen voortdurend inzichtelijk maken en zijn opdrachtgever hiervoor rapporteren. En hij moet besluiten afdwingen over die wijzigingen. Want, zolang er geen besluit is over afwijkingen gelden de oude uitgangspunten.

En, oogst je dan applaus?

Ook als je projecten flexibel oppakt en beheerst volgens de regelen der kunst zullen er vaak partijen overblijven die niet tevreden zijn over het resultaat. Een voorbeeld:

Er zijn mensen die de Betuweroute te duur vinden. Dat kan en mag. Toch is het project goed gemanaged. Flyvbjerg deed onderzoek naar overschrijdingen van budgetten bij grote infrastructurele projecten. In het rapport Leren van de Betuweroute[ii], dat in opdracht van het ministerie van Verkeer en Waterstaat is opgesteld, valt het volgende te lezen: Vooruitlopend op dit hoofdstuk kan in ieder geval gesteld worden dat de Betuweroute – wanneer de raming van het Tracébesluit in 1996 als uitgangspunt geldt – slechts 4% boven budget opgeleverd is. De Deense hoogleraar Flyvbjerg stelt in 2006 een benchmark op waarin hij de Betuweroute met grote Europese en Noord-Amerikaanse spoorprojecten vergelijkt. Uit dat onderzoek blijkt dat de gemiddelde budgetoverschrijding van met de Betuweroute vergelijkbare projecten 33,9% bedraagt. Vergeleken daarmee is de beperkte overschrijding bij de Betuweroute een aanzienlijke prestatie.

Voorzien Onvoorzien

Wanneer je bij een project in de beginfase een hoge post voor onvoorzien opneemt zal dat veel kritiek opleveren. Mogelijk wordt deze post gekort om tot een acceptabel budget te komen. Hoe complexer en hoe meer beladen een project is, hoe groter de kans dat de post onvoorzien vele malen zal worden overschreden. In sommige projecten kunnen uiteindelijk de onvoorziene kosten, de voorziene kosten overschrijden.

Soms geldt: het zij zo…

Veel vaker zal de overschrijding in tijd en geld niet zo extreem zijn als hiervoor geschetst. In die gevallen zal vaker sprake zijn van een resultaat waar betrokkenen tevreden over zijn.

April 2010


[i] Ik laat hier in het midden door wie. Het kan alleen de projectleider zijn, het kan de gebruikers betreffen of andere betrokkenen. Of hen allemaal.

[ii] Te downloaden op de volgende pagina: https://zoek.officielebekendmakingen.nl

 

Aanvullende informatie op deze website

De basis van het model
Een toelichting op de basis van de piramide en op de drie hoeken van het pm3-model.

Slagkracht
Over de slagkracht van projectmatig werken.

Het projectplan
Informatie over het projectplan. Wat moet er in staan?

Projectbeheersing
Over beheersing en beheersaspecten.

Het individu, de groep en de het-kant
Over de menselijke en instrumentele kant van projecten.

Projectsucces
Wat maakt een projectsuccesvol?

Directheid, indirectheid en projecten
Over de relatie tussen de ideeën van John Kay uit de "Omweg naar Succes" en projectmatig werken.

Projectenwerk en organisatiecultuur
Over het belang van de organisatiecultuur voor projectmatig werken.

SMART en FUZZY
Over het SMART- en het Fuzzy-principe en de relatie daarvan met projectmanagement.

Holisme
Holisme en projectmanagement? Complex en gecompliceerd.

Woordenlijst, index
Lijst van gebruikte begrippen met links naar pagina's in het gedeelte over het PM3-model.

 

Aanvullende informatie op internet

http://www.markensteijn.com/het_pm3_model.htm
Het PM3-model. Een artikel waarin het PM3-model wordt geïntroduceerd. 

Projectmatig werken, de roots
http://www.markensteijn.com/de_roots.htm

http://projectmanagement.pagina.nl
De projectmanagementpagina van startpagina.nl.

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/620-rapporteer-mij
Rapporteer! Over lijnmanagers die zich positioneren door hun medewerkers als direct reports te beschouwen.

Algemene informatie

Groote, G.P., Hugenholtz-Sasse, C.J. & Slikker, P., Projecten leiden

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 

Wijnen, W., W. Renes & P. Storm, Projectmatig werken

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 

Bos, J. & Harting, E., Projectmatig creëren

Dit boek op Managementboek.nl