Beoordelingen heten vaak bedoeld te zijn om de ontwikkeling van medewerkers te bevorderen. Omdat beoordelen vaak gebeurt door een manager en omdat vaak ook bonussen en salarisverhogingen aan de beoordeling zijn gekoppeld is dat een erg moeizame relatie. Medewerkers zullen geneigd zijn zichzelf competenter voor te spiegelen dan ze zijn. Behalve een enkele naïeveling zullen medewerkers zich nooit helemaal blootgeven aan hun manager.
Als beoordelaar speelt de manager voor rechter. Om ontwikkeling te bevorderen zou hij als adviseur moeten optreden. Die twee zijn niet te combineren, zo stelt McGregor in “The human side of enterprise” terecht.
Als een beoordelingssysteem wordt gebruikt om te bepalen wie onderpresteert, om op basis van die informatie te gaan snoeien in een organisatie, dan brengt dat het ontwikkelingsaspect dat in de beoordeling zou moet zitten uiteraard helemaal om zeep.
Daarnaast is beoordelen sowieso al lastig. Het onderstaande, vooral de tweede alinea, herken ik zelf uit de ervaringen die ik zowel als manager, alsook als medewerker heb opgedaan.
It is characteristic of human beings that they find it difficult to hear and accept criticism. Judgments which are positive can perhaps be communicated effectively, but it is rather difficult to communicate critical judgments without generating defensiveness.
This difficulty with the appraisal interview is well illustrated by a common dilemma. If the superior attempts to communicate his criticism in the form of abstractions and generalities, he is likely to be asked to be more specific, to give illustrations. The subordinate feels that the generalizations do not give him a sufficient basis for correcting his behavior. If, on the other hand, the superior attempts to communicate in terms of concrete illustrations, he is likely to find himself on the defensive as the subordinate attempts to show that there were extenuating circumstances surrounding any illustration which he brings up.
Beoordelingen gebeuren doorgaans jaarlijks, of halfjaarlijks. Dat helpt ook niet om een beoordelingsgsprek als vehikel voor leren te benutten. Vooral omdat het moment van het gesprek te ver afstaat van het moment waarop echt geleerd kon worden.
The semiannual or annual appraisal is not a particularly efficient stimulus to learning for another reason: It provides "feedback" about behavior at a time remote from the behavior itself. People do learn and change as a result of feedback. In fact, it is the only way they learn. However, the most effective feedback occurs immediately after the behavior. The subordinate can learn a great deal from a mistake, or a particular failure in performance, provided it is analyzed while all the evidence is immediately at hand.
Kortom, ontwikkeling bevorderen via beoordelingen is niet zo’n goed idee. McGregor ziet uiteraard een alternatief. Passend bij zijn Theorie Y, waarbij je uitgaat van meer autonoom en volwassen opererende en samenwerkende individuen.
Certainly, the strategy of management by integration and self-control is more appropriate for intelligent adults and is more likely to be conducive to growth, learning, and improved performance.
Citaten uit “The human side of enterprise”