Afdrukken

Teamsamenstelling. 1
 
Typeringen persoonlijkheden. 1
 
Samenstelling projectteam, de praktijk 1. 1
 
Kwalificaties teamleden. 2
 
Heterogeniteit 2
 
Samenstelling projectteam, de praktijk 2. 2
 
Teamsamenstelling, conclusies. 2
Organiseren rond mensen. 2
Teambuilding

. 3

Het projectteam is de groep die onder leiding van de projectleider moet zorgt dat het projectresultaat tot stand komt. Een projectteam is een tijdelijk werkverband. Vaak werken mensen in een projectteam eenmalig samen. De literatuur over projectmatig werken besteedt veel aandacht aan de samenstelling van projectteams en aan het smeden van teams uit een samenraapsel van individuen. Hierna gaan we op beide zaken nader in.

Teamsamenstelling

Typeringen persoonlijkheden

Er zijn verschillende typeringen voor personen beschikbaar[i]. Iedere typering onderkent een aantal verschillende persoonlijkheidstypen. De aard van die typen doet er hier even niet toe. Waar de verschillende typeringen elkaar ontmoeten is in hun toepassing. De theorie rond de typeringen betoogt namelijk stelselmatig dat in een goed team alle types van de betreffende typering aanwezig moeten zijn. Zij vullen elkaar aan en maken samen het team compleet, zo heet het. De teamleden moeten daar wel oog voor hebben. Onderkennen zij onderlinge verschillen niet en onderscheiden zij het andere type niet, dan kan het gedrag van een ander onbegrijpelijk overkomen en alleen al daarom kan de mens er achter worden gediskwalificeerd. Zijn de teamleden op de hoogte van de theorie, dan kunnen ze de andere typen ook waarderen.

Samenstelling projectteam, de praktijk 1

In de praktijk komen teams tot stand op basis van beschikbaarheid en (vakinhoudelijke) geschiktheid voor de taak. Zie je wel, roepen de theorieën dan, er wordt geen rekening gehouden met teamsamenstelling: fout!

Kwalificaties teamleden

Ik ben van mening dat in sommige teams bepaalde typen helemaal niet nodig zijn. Andere kwalificaties dan die van de typen uit de modellen vormen een adequater selectiecriterium. In een team hoeven niet alle typen (ongeacht van welk model) voor te komen. Welke kwalificaties in een specifiek team nodig zijn is ook niet in een model te vangen. Dat hangt volledig van aard, omvang en complexiteit van het project af.
Kwalificaties die wel van belang zijn hebben allen te maken met kennis en ervaring binnen een bepaalde taak en/of een bepaald vakgebied.

Daarnaast is er nogal wat af te dingen op de wetenschappelijke houdbaarheid van veel persoonlijkheidstests (Boekbespreking "De HR-ballon").

Heterogeniteit

Wat wel belangrijk is in een team is de aanwezigheid van een zekere heterogeniteit. Een team van allemaal soortgelijke individuen is ongewenst. Zo´n team loopt het risico erg verkokerd tegen de werkelijkheid aan te kijken met alle gevolgen van dien. Heterogeniteit bevordert creativiteit en die is in vrijwel ieder team nodig.
De genoemde typeringen zijn bruikbaar om het onderwerp heterogeniteit aan te kaarten.

Het samenstellen van een team is nooit volgens een vast stramien in te vullen en zeker niet met een mathematisch model rond typeringen.

Ieder lid van een team heeft een taak te vervullen. Het eerste belang is daarom een teamlid te selecteren op kwalificaties die bij die taak passen. Als de taken in het team zelf veel verschillen, dan komen er als vanzelf mensen bij elkaar met verschillende achtergronden, verschillende affiniteiten en verschillende kwaliteiten en vaardigheden. Hiermee is heterogeniteit al grotendeels geborgd.

Hebben teamleden soortgelijke taken dan zou het kunnen dat er meer gelijkvormigheid ontstaat. Gezien de vergelijkbaarheid van de taken is het maar de vraag of dit erg is.

Samenstelling projectteam, de praktijk 2

Het samenstellen van teams is dus vooral het zoeken van gekwalificeerde mensen. Wie er in komen wordt bepaald door beschikbaarheid. Wie heeft er tijd, wie solliciteert, wie biedt zich aan?
Hoe je het ook wendt of keert, de keuze gaat, als verschillende mensen vergelijkbare kwalificaties hebben, op basis van gevoel. “Die past in het team, die ander niet.” Probeer zo´n uitspraak maar eens te beargumenteren. Lukt niet! En toch zijn de leden van “sollicitatiecommissies” het op dit punt vaak roerend eens.

Teamsamenstelling, conclusies

Concluderend kan het volgende worden gesteld. Wees kritisch ten aanzien van de theoretische modellen rond teamsamenstelling en volg je eigen ideeën en gevoelens! Blijf nuchter en scherp.
Teamsamenstelling werkt niet via sjablonen, maar is en blijft maatwerk! Teams samenstellen is mensenwerk! Het volgende tekstblok gaat daar op in.

Organiseren rond mensen

Mijn ervaring met projectteams is dat de projectorganisatie moet worden gebouwd op de mensen. Dit klinkt wellicht vanzelfsprekend, maar het staat diametraal tegenover het ontwerpen van een projectorganisatie en daar vervolgens mensen voor selecteren. Dit laatste werkt veel minder goed dan het eerste!
Begin met het binnen halen van enkele mensen. Doe dat gefaseerd. Haal niet de hele groep in één keer binnen. Kijk wat de geworven mensen wel en niet kunnen en waar ze sterk of zwak in zijn. Die mensen zet je in waar ze goed in zijn. Vervolgens ga je de zwaktes invullen door daar anderen op te selecteren.
Pin mensen niet vast op een al te beperkte taak, maar laat ze ook dingen doen waarvan ze blijk geven dat ze daar ook affiniteit mee hebben en waarvoor ze voldoende kennis in huis hebben..
Vrijwel altijd kan op deze wijze met een mengeling van vol- en deeltijders een sluitend projectteam worden gevormd. En, zo´n team werkt nog ook!

Maar, niet alles gaat helemaal vanzelf. Enige flankerende acties kunnen de samenwerking bevorderen. Daarover hierna meer.

Teambuilding

Teambuilding is een van de vele toverwoorden uit de organisatiekunde. Hoe doe je dat, teambuilding, en dan wat is dat dan precies, teambuilding?
Voor mij is het een hoop gedoe over bijna niets. Wie ooit iets heeft gedaan met een groep moet weten dat een groep zich heel snel vanzelf ontwikkelt. Daarbij treedt vrijwel altijd een zeker dedain op ten aanzien van andere groepen. Andere groepen worden dan vaak op een bepaald kenmerk gediskwalificeerd, bijvoorbeeld door ze af te doen als die “driedeligen daar”, of andersom: “die vrijetijdslompen”. “Onze” groep is altijd leuker, “onze” groep is beter. Als een groep zover is, is het een echte groep geworden. Het team is gebouwd.

Teambuilding is dus niets meer en niets minder dan zorgen dat mensen die deel uitmaken van een team zich als groep identificeren. Als je ze maar dicht bij elkaar brengt is elke invulling van het programma om dat te laten ontstaan goed. Een setting buiten het dagelijks werk kan daarbij helpen. Outdoor-activiteiten zijn een prima zaak, maar zet het niet te zwaar aan. Een leuke dag met buitenactiviteiten doet wonderen. Deelnemers worden vanzelf een groep, ze leren elkaar kennen en leren elkaars kwaliteiten, zwaktes en nukken inschatten.

In organisaties moeten taken worden verdeeld. Het team moet alle noodzakelijke taken oppakken. Geen taak mag blijven liggen. Dit vergt enige ontwikkeling. Die ontwikkeling kan in het dagelijks functioneren worden opgepakt.

Geen dure woorden dus. Teambuilding is zorgen dat mensen zich een groep gaan voelen, zorgen dat ze elkaar en de kwaliteiten van elkaar leren kennen en zorgen dat ze de taken verdelen die verricht moeten worden. Meer niet! Minder ook niet.

November 2004

 

Invloed van het lijnmanagement (toevoeging 20 mei 2013)

Bij het opstellen van offertes en het bemannen van projecten geldt altijd de stelregel dat “the best man on the job” moet komen. Over de bemensing van offertetrajecten en projecten wordt doorgaans besloten door het lijnmanagement. Een nadeel hiervan is dat het de horizontale marktwerking tussen mensen onderling doodslaat.
In organisaties waar de lijn buiten dit spel staat, zoeken mensen andere mensen met wie ze goede ervaring hebben of met wie ze goed op kunnen schieten. Het is een kwestie van een directe afstemming van vraag een aanbod. Mensen kunnen zichzelf in de kijker spelen en op hun goede relaties werk vinden.
Als het lijnmanagement deze taken overneemt, dan ontbreekt dit mechanisme.

Een ander probleem wanneer  veel bevoegdheden bij de lijn zijn gelegd, is de bestuurlijke drukte die daardoor toeneemt. Waar twee mensen iets ook direct onderling hadden kunnen regelen, daar wordt nu naast deze twee mensen ook door nog één of meerdere lijnmanagers naar gekeken.

Dit pleit ervoor om projectleiders en medewerkers bevoegd te verklaren onderling afspraken te maken. De lijn hoeft dan alleen in te springen als de projectleider er niet uitkomt.

Toevoeging 13 mei 2015
Pygmeeën zijn niet onder de indruk van rang, anciënniteit of status. Alle groepsleden hebben de bevoegdheid om beslissingen te nemen. Ze kunnen ouderen respecteren; dat is dan niet vanwege hun rijkdom of status, maar vanwege hun kennis en expertise. ook wordt er op basis van hun speciale kunde en vaardigheden, naar bepaalde mensen meer geluisterd dan naar anderen bij het nemen van beslissingen, of het nu gaat om het maken van bogen, om jagen, of om het bespelen van een instrument. Hoewel de mening van sommige leden hoger gewaardeerd wordt dan die van anderen - die leden zijn wat 'gelijker' geworden dan hun collega's - is ieder lid van de pygmeeëngemeenschap bereid om vraagtekens bij autoriteit te zetten als hij of zij gelooft dat de teaminspanningen in gevaar komen. Daardoor is ieder teamlid bereid om zich medeverantwoordelijk te voelen voor de teambeslissingen.
Citaat uit: "Worstelen met de demon", Manfred Kets de Vries.

Nog een citaat uit dit boek:
De les die we kunnen leren uit deze eenvoudige maatschappij is dat iedere organisatie of ieder kleiner werkteam zijn kernwaarden en uitgangspunten moet verwoorden en passende attitudes en gedrag voor zijn leden moet definiëren. Wat in sociaal gedrag wel of niet getolereerd wordt, moet eerst duidelijk worden en dan door middel van verhalen of tradities versterkt worden. Die versterken op hun beurt de groepsidentiteit. Een gespecialiseerde taal kan ook bijdragen tot groepsbinding. Om dit bindingsproces te versterken, getroosten succesvolle organisaties zich veel moeite om mensen als werknemers te selecteren die waarschijnlijk te kernwaarden van de organisatie zullen onderschrijven.
Boekbespreking van dit boek.


[i] Hierna enkele van deze typeringen of rollenmodellen.

Belbin onderscheidt de volgende rollen: Doordenker/Waarschuwer/Monitor, Generator/Plant, Controller/Afmaker/Zorgdrager, Voorzitter, Bedrijfsman, Brononderzoeker, Groepswerker, Vormgever.

Meyers Briggs/Keirsey maken op basis van de ideeën van Carl G. Jung onderscheid op basis van vier variabelen: Extraversion – Introversion, Sensing – Intuition, Thinking – Feeling en Judging – Perceiving.

Bos en Harting komen met de volgende typering: Inspirator, Conservator, Denker, Practicus, Ondernemer, Ondersteuner en De integrator. De eerste zes vormen steeds per paar elkaars tegenpolen. De Integrator staat daar tussenin.

Het Enneagram onderkent: Perfectionist, Gever, Succesvol  werker, Romanticus,Waarnemer, Loyalist, Levensgenieter, Baas, Bemiddelaar.

Hans Versnel en Hans Koppenol maken (op basis van het werk van Clare W. Graves) onderscheid naar kleuren waarmee drijfveren worden gekarakteriseerd. Beige staat voor de survival drive, Paars voor de rituele drive, Rood voor de machtsdrive, Blauw voor de ordenings-drive, Oranje voor de competitie-drive, Groen voor de sociale drive, Geel voor de intellectuele drive en Turkoois voor de holistische drive.

Management Drives zijn op dezelfde Graves gebaseerd, maar hanteren twee kleuren minder: Paars voor de rituele drive, Rood voor de machtsdrive, Blauw voor de ordenings-drive, Oranje voor de competitie-drive, Groen voor de sociale drive en Geel voor de intellectuele drive.

Zie hieronder voor enkele bronnen.

 

Aanvullende informatie op deze website

Projectmanagement algemeen
algemene introductie in het projectmatig werken of projectmanagement.

Terug naar vertrouwen
Over de rol van vertrouwen in projecten.

 

Aanvullende informatie op internet

http://www.markensteijn.com/index.php/projectmanagement/662-tuckmans-forming-storming
Een kritische blik op het gebruik van Tuckmans model “Forming, storming, norming, performing, adjourning”.

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/482-persoonlijkheidstests-2
De meeste persoonlijkheidstests pretenderen meer dan ze waar kunnen maken.

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/474-boekbespreking-de-hr-ballon
Boekbespreking “De HR-ballon” van Patrick Vermeren.

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/363-teamsamenstelling-en-kenniscreatie
Kenniscreatie als “bijvangst” van teamsamenstelling op basis van diversiteit.

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/397-persoonlijkheidstests
Bruikbaarheid persoonlijkheidstests.

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/554-de-waarde-van-tegengestelde-voorkeuren
Over de waarde van tegengestelde meningen aan de hand van een citaat van Quinn.

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/648-boekbespreking-ons-feilbare-denken
Over de keuze om dingen in te kopen of met eigen mensen te doen.

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/603-taaksplitsing
Een vergaande taaksplitsing in een organisatie maakt het voor de projectleider niet altijd gemakkelijker! 

http://www.thesis.nl/belbin/
Informatie over de rollen en een on-line test.

http://mbti.pagina.nl/
De startpagina over het model van Meyers Briggs/Keirsey met veel links en verwijzingen naar tests.

http://enneagram.pagina.nl
De startpagina over het Enneagram. Met o.a. links naar beschrijvingen van de verschillende types.

http://home.iae.nl/users/pmast/MBTINW/index.htm
Patrick's MBTI® Naslagwerk.

www.menscentraal.nl/tekst_Aart_Pijl.htm
Artikel van Aart Pijl "Persoonlijke stijlenprogramma's" waarin de zin en onzin van typeringen wordt behandeld.

 

Algemene informatie

Bos, J. & Harting, E., Projectmatig creëren

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 

Versnel, H. & H. Koppenol, Managing Drives & Versnel, H., Het grote drijfverenboek

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com