De auteurs onderscheiden in dit boek vier soorten vernieuwing binnen organisaties. Namelijk: operationele vernieuwing, product-/servicevernieuwing, strategische vernieuwing en managementvernieuwing. Zij stellen dat managementvernieuwing doorslaggevend is voor duurzaam concurrentievoordeel. Dat standpunt wordt matig onderbouwd. De onderbouwing is anekdotisch van aard. Er worden wat voorbeelden gegeven van goed presterende bedrijven die managementvernieuwing hebben doorgevoerd. Maar helaas, dat is geen bewijs! Er zijn waarschijnlijk evenveel traditionele bedrijven met evenveel succes te vinden als de bedrijven die aan managementvernieuwing doen. Er zijn waarschijnlijk ook evenveel bedrijven die managementvernieuwing hebben doorgevoerd zonder succes.
Het is jammer dat dit zo slecht is onderbouwd. Want het boek is verder absoluut relevant.
Ook de onderverdeling van de vier soorten vernieuwing zoals opgesomd in de voorgaande paragraaf is niet overtuigend. Het doet kunstmatig aan. Het onderscheid tussen bijvoorbeeld strategische vernieuwing en managementvernieuwing is niet erg duidelijk.
Soms worden uitspraken van mensen opgevoerd als een soort bewijs voor de stellingname van de auteurs. Zo laten zij een manager aan het woord die stelt dat zij in zijn bedrijf al twintig jaar geleden hadden gehoord hoe goed Toyota presteerde. Eerst geloofden zij dat vijf jaar lang niet, daarna hielden zij zichzelf voor dat de voordelen van Toyota cultureel bepaald waren, vervolgens dachten zij vijf jaar dat het voordeel van Toyota in de productieprocessen lag en pas de laatste vijf jaren erkennen ze dat de voordelen van Toyota op heel andere principes was gebaseerd. Als ik zoiets lees dan denk ik niet dat zij nu eindelijk het licht hebben gezien. Nee, ik denk eerder dat ze het weer fout zullen hebben. Waarom zou een organisatie die er al zo lang naast zat het nu opeens wel bij het goede eind hebben, immers?!
Ook wordt beweerd dat managementvernieuwing minder gemakkelijk te imiteren zou zijn dan andere vernieuwingen. Waarom dat zo is volgens de auteurs? Geen idee! Ze maken het niet duidelijk.
En zo zijn er nog wel meer onhoudbare en onbewijsbare aannames. We lezen:
Vernieuwing is altijd een kwestie van cijfers: hoe meer je het doet, hoe groter de kans dat je een flinke buit binnenhaalt.
Tja, daar staat toch op zijn minst tegenover dat bedrijven die veel vernieuwen, en zeker als zij dat teveel doen, mogelijk helemaal niet het rendement halen uit hun vernieuwingen dat mogelijk is. Dat vergt namelijk een lange adem. Als je alweer vernieuwt voor je een renderende investering optimaal benut, dan behaal je niet het rendement dat mogelijk is, lijkt mij.
En, wie veel vernieuwt die heeft volgens mij ook een grotere kans op falen. Dat hoort namelijk ook bij vernieuwingen. Kortom, …
Maar genoeg kritiek. Hierna verschillende ideeën die wel degelijk waarde hebben.
Durfkapitaal
De auteurs wijzen er op dat de toewijzing van middelen op basis van verwachte rendementen niet altijd de meest veelbelovende ideeën de ruimte geeft. Bij echt vernieuwende ideeën is het nou eenmaal veel moeilijker om die verwachte rendementen te bewijzen dan bij uitbreidingen op het bestaande.
Verschaffers van durfkapitaal financieren vele initiatieven. Dit in de wetenschap dat er veel op niets uit zullen lopen, maar dat enkele juist extreem positieve resultaten op zullen leveren.
Gemeenschappen
De auteurs pleiten voor het creëren van gemeenschappen. In een gemeenschap is toewijding het resultaat van verbondenheid. Normen en waarden en de zachte aandrang van medeleden van die gemeenschap werken meer bevorderend op prestaties dan de middelen waar command & control zich van bedient. Beloningen zijn in een gemeenschap niet van financiële, maar meer van emotionele aard. En dat werkt sterker dan financiële beloningen en aanverwante zaken.
Voor bedrijven betekent het werken als een gemeenschap bijvoorbeeld dat leiders door de medewerkers aan de kant gezet moeten kunnen worden. Een leider moet daardoor steeds de loyaliteit van de medewerkers verdienen. Zonder die loyaliteit hebben ze geen gezag.
Paradigma’s
Paradigma’s worden van generatie op generatie doorgegeven. Degenen die paradigma’s “erven” zijn vaak niet kritisch over de herkomst en over de relevantie in de nieuwe omgeving.
Zeg nou zelf: hoe komt u aan uw fundamentele overtuiging over de beste manier om mensen en middelen te organiseren, motiveren, leiden, plannen en in te zetten? Ongetwijfeld bent u gesocialiseerd en geïndoctrineerd, in opleidingen bedrijfswetenschappen en programma’s voor managementontwikkeling, in coachingsessies met mentoren en gesprekken met collega’s. U hebt de meeste managementovertuigingen geërfd van anderen. U kreeg ze tweedehands, van bekende ceo’s, managementgoeroes, grijze docenten – waarvan de meesten inmiddels overleden, met pensioen of heel oud zijn.
De auteurs waarschuwen ons voor de gevolgen van dergelijke hardnekkige paradigma’s.
Als de macht is geconcentreerd aan de top, kunnen enkele topfunctionarissen het aanpassingsvermogen van het bedrijf blokkeren omdat ze zelf niet bereid of in staat zijn om te veranderen.
En:
Nu bent u bij een fundamentele waarheid over sociale systemen beland: hoe meer je de macht consolideert in de handen van enkele leiders, des te minder veerkrachtig wordt het systeem.
De werknemer
Soms moet je naar het verleden kijken om te beseffen dat wat wij als normaal beschouwen helemaal niet zo normaal is. Want, vaak is er een tijd geweest waarin wat wij ervaren nog helemaal niet normaal was. En waarom zou het dan morgen nog wel “normaal” zijn?
De auteurs geven aan hoe arbeiders in Amerika aankeken tegen loondienst in de tijd dat er nog geen grote organisaties bestonden.
De ambachtslieden en arbeiders in het Amerika van de 19de eeuw die waren ontsnapt aan het economische feodalisme van Europa, zouden geschikt zijn geweest over het idee dat miljoenen van hun nakomelingen ooit permanente ‘loonslaven’ zouden worden.
De “werknemer” is een begrip dat nog niet zo heel lang bestaat. De uitvinding van de werknemer leidde ook tot de behoefte aan managers.
Er was sprake van taakverdelingen en iedere werknemer werd geacht alleen dat te doen waarvoor zijn inzet was bedacht. Het blikveld van iedere werknemer werd gereduceerd tot een “sleutelgatperspectief”. De werknemers konden ook steeds minder bepalen hoe ze hun taken uit zouden voeren, ook dat werd steeds meer door “experts” bedacht. Eigen creativiteit moest thuisgelaten worden. Creativiteit werd van werknemers niet verwacht. Zelfsturing verdween in duistere diepten, en … steeds meer management werd noodzakelijk. En dat management richtte zich op het operationele efficiëntie en het maximaliseren van betrouwbaarheid in de ontstane grootschalige ondernemingen. En, zo stellen de auteurs:
Bijna honderd jaar later is dit nog steeds het enige probleem waarvoor modern management goed is toegerust.
En dat is toch wat mager…
In het streven naar betrouwbaarheid en efficiëntie worden alle onregelmatigheden bestreden. Helaas ook de onregelmatigheden die tot vernieuwing kunnen leiden. De gevolgen? De auteurs trekken een parallel met de evolutie.
De meeste bedrijven streven naar operationele perfectie. Maar als de natuur perfect was, als DNA steevast zonder fouten werd gekopieerd, zou de evolutie knarsend tot stilstand komen.
Markten versus monopolies
Heeft een medewerker in een hiërarchische organisatie een goed idee, dan moet hij er wel ergens de handen voor op elkaar krijgen. Zo niet, dan is er geen financiering en dan kan je niets met je idee bereiken. Veel organisaties hebben de besluitvorming (ook voor innovatie) gecentraliseerd. Je kan dus maar één keer ja of nee krijgen. Eerder zagen we al dat bij vernieuwing de meeste ideeën nergens op uit lopen, terwijl er slechts enkele tot echt succes leiden. In een hiërarchische organisatie krijgen weinig ideeën een kans. De kans dat die ene echte doorbraak dan een kans krijgt is uiterst gering! Mede omdat de topbestuurders vaak al heel lang van de werkvloer af zijn en daardoor reageren op de werkelijkheid van eergisteren.
Om deze valkuil te vermijden stellen de auteurs voor om meerdere mensen in grote organisaties de mogelijkheid te bieden om ideeën te financieren.
Dictaturen en democratieën
De manier waarop traditionele command & control-organisaties opereren heeft totalitaire trekjes. De auteurs wijzen er fijntjes op dat totalitaire regimes stelselmatig minder presteren dan democratieën. Totalitaire bedrijven zullen ook stelselmatig minder presteren dan bedrijven waar de macht is verdeeld.
Veel bedrijven lijken nog altijd op slecht geleide dictaturen waar de enige mogelijkheid tot verandering ligt in het afzetten van de topleider. De auteurs stellen daar democratie tegenover. Want: “In een democratie stroomt macht omhoog en rekenschap omlaag. Politici worden gekozen door en zijn rekening verschuldigd aan hun achterban. Daarom moeten ze rekening houden met allerlei standpunten.”
In veel bedrijven is het nog altijd omgekeerd, gezag strookt omlaag en de medewerkers zijn verantwoording verschuldigd naar boven.
En dergelijke traditionele bedrijven kunnen eigenlijk alleen functioneren als ze hele goede leiders hebben. Die worden gezocht en slechts zelden echt gevonden. De auteurs draaien het om. Zij stellen:
De werkelijke uitdaging is dan niet om prima leiders in dienst te nemen of te kweken, maar om bedrijven te bouwen die kunnen floreren met onvolmaakte leiders.
Organisaties dus die minder gevoelig zijn voor de kwaliteit van de managers, wetend dat je die perfecte leiders toch nooit in grote getalen binnen kan en zal halen.
Steden, diversiteit
Het scheiden van taken heeft ertoe geleid dat medewerkers nauwelijks meer in aanraking komen met collega’s die hele andere taken uitvoeren dan zijzelf. Terwijl juist toevallige ontmoetingen tot ontdekkingen kunnen leiden. Dit is de reden waarom grotere steden als kernen van creativiteit functioneren. In een stad komt van alles samen en hoe meer er samenkomt hoe groter de samengebalde creativiteit.
De auteurs schetsen samenvattend de problemen in traditionele, hiërarchische organisaties als volgt. Ik herhaal ze hier letterlijk:
- In de meeste bedrijven geldt: hoe lager in de organisatie de medewerkers staan of hoe onconventioneler hun visie, des te moeilijker vinden ze gehoor. Vaak draagt dit bij tot ontkenning aan de top.
- De meeste bedrijven benutten niet meer dan een fractie van de fantasie van hun medewerkers, deels vanwege een door ‘creatieve apartheid’.
- Starheid in de toewijding van middelen belet een bedrijf vaak in zijn vermogen om de toekomst te financieren. Zo komt er weinig van strategische vernieuwing.
- Vooringenomenheid vanwege status en het negeren van concurrerende standpunten leiden vaak tot slechte besluitvorming aan de top.
- De kennis en capaciteiten van de topfunctionarissen verliezen vaak sneller hun waarde dan macht en invloed, vaak met rampzalige gevolgen.
- Te veel management en te weinig vrijheid ondermijnen het initiatief van medewerkers en laten weinig tijd of energie over voor vernieuwing.
De auteurs zien een aantal uitdagingen voor zich:
- Een democratie van ideeën creëren.
- De menselijke fantasie versterken.
- Dynamische toewijzing van middelen.
- Collectieve wijsheid bundelen.
- Het vertragende effect van oude mentale modellen zo klein mogelijk houden.
- Iedereen de kans geven om mee te doen.
Tot slot nog een citaat.
Als je een bedrijf dat achter gaat lopen analyseert, vind je steevast een organisatie waar het topmanagement zijn invloed heeft behouden, maar zijn vooruitziende blik is kwijtgeraakt.
"Het einde van management zoals wij het kennen" bij managementboek.nl (EN) en bij bol.com (EN) / (NL)