Best practice. 1
Bodies of Knowledge
. 1

Taakvolwassenheid van de ambachtsman. 2
Presentism en finalism.. 2
Het alternatief 2
Conclusie

. 3

In "Managers, maar dan echte" stelt Henri Mintzberg dat management nooit volledig adequaat kan functioneren wanneer er geen aandacht is voor de volgende drie gebieden: wetenschap, kunst en ambacht. "Wetenschap" is binnen het management het gebied van de logica, van de wetenschappelijke feiten, van de planning. "Kunst" staat voor verbeeldingskracht, creatieve inzichten en voor het visionaire. "Ambacht" voor ervaring, bruikbaarheid en uitproberen.
Projectmanagement is een vorm van management. Ook in het projectmanagement vragen de drie gebieden aandacht.
Binnen het vakgebied (project)management is sprake van veel schijnwetenschap. Er heerst nog altijd een overwaardering voor het rationele, het meetbare en voor de schijnwetenschap. "Kunst" en "Ambacht" worden ondergewaardeerd.
Op deze pagina behandel ik een aantal zaken die met het voorgaande samenhangen.

Best practice

Projectmanagement is vooral een ambacht (met kunstzinnige en wetenschappelijke kanten). De gehele methodiek wordt gekenmerkt door een werkwijze en door methodieken die gebruikt en hergebruikt worden omdat projectleiders of projectmedewerkers er baat bij hebben. Er is nauwelijks wetenschappelijk onderzoek beschikbaar dat bewijst wat bij het doen van projecten wel werkt en wat niet. Wetenschappelijke bewijsvoering is wellicht ook onmogelijk omdat projecten uniek zijn. Je kan niet werken met vergelijkende onderzoeken. Want ook al lijken twee projecten nog zoveel op elkaar, er zijn altijd verschillen. Als je twee methoden of instrumenten op hun geschiktheid wilt vergelijken moet je minimaal twee projecten met de verschillende methoden of instrumenten tegelijk uitvoeren. Maar, wil je het verschil kunnen bepalen, dan moeten alle andere factoren wel exact gelijk zijn. Anders is achteraf nooit vast te stellen of verschillen in succes zijn toe te wijzen aan de gehanteerde methoden of instrumenten.

Projectmatig werken is wetenschappelijk niet gefundeerd, het bestaat uit best practices. "Best practices" staat voor praktijken die door betrokkenen als bruikbaar en nuttig worden beschouwd. Toepassen van best practices is een ambacht.

Maar, wie bepaalt wat een best practice is?

Bodies of Knowledge

Diverse instituten hebben een zogenaamde body of knowledge opgezet. In deze BOK’s worden de “best practices” verzameld. Lenfle constateert dat aan de PM Bok Guide van the Project Management Institute bijvoorbeeld geen onderzoeksprogramma ten grondslag ligt (bron: Lenfle 2012, zie onder). Ook is deze BOK sinds de eerste opzet nauwelijks inhoudelijk veranderd.
Lenfle stelt: “the PM BOK remains a normative collection of tools and methods without questioning their relevance."

Niet alleen deze BOK, maar ook andere handboeken zijn normatief van karakter. Ieder nieuw werk bouwt voort op voorgaande kennis. Er is sprake van een inteeltachtige situatie. Andere oplossingen dan de geïnstitutionaliseerde blijven buiten beschouwing. 
Het voorgaande is een gegeven dat grotendeels inherent is aan kennisopbouw in het algemeen. Wat echter niet juist is, dat is dat nieuwe inzichten niet tot herziening van oude leidt.

De gedachte die achter alle methodieken en ook achter de BOK’s ligt is dat alle projecten op dezelfde wijze behandeld kunnen worden, dat één werkwijze geschikt is voor alle soorten projecten, ongeacht hun aard, omvang en complexiteit.
Vanuit de praktijk kan worden gesteld (Lenfle refereert ook aan onderzoek op dit gebied) en moet juist worden gesteld dat slechts een zeer klein deel van alle projecten daadwerkelijk conform de BOK’s kan wordt uitgevoerd.

Taakvolwassenheid van de ambachtsman

Wat verder nog verontrustend is, is dat de interpretatie van het begrip "best practice" hele rare wendingen kan nemen. Ik heb eens iemand horen beweren dat "best practice" betekende dat je het beste bezig bent als je alle best practices (in dat geval van Prince2) toepaste. Onzin natuurlijk.
Over projectvolwassenheid (project maturity) wordt vaak gesteld dat een organisatie volwassener is, naarmate ze meer instrumentarium van het projectmatig werken hebben geïmplementeerd. Ook onzin.
Ambachtsmensen zijn goed in hun ambacht als ze voor een specifieke uitdaging de juiste (bruikbare) instrumenten kiezen. Vakmanschap betekent onder andere dat iemand kwalitatief hoogwaardig werk levert door op het juiste moment de juiste werktuigen te hanteren.
Je bent geen betere automonteur als je voor een specifieke reparatie alle jouw beschikbare instrumenten gebruikt! De autowerkplaats is niet taakvolwassener als ze alle werktuigen altijd gebruikt.
Zo ben je ook geen betere projectleider als je voor een specifiek project alle jouw beschikbare instrumenten gebruikt! De projectenorganisatie is niet taakvolwassener als ze alle instrumenten altijd bij alle projecten toepast.

Presentism en finalism

De meeste normatief opgelegde projectmanagementkennis ontbeert wetenschappelijke status. Bij het vaststellen van best practices moet je teruggrijpen naar het verleden. Immers alleen op basis van eerder gebruik kan je het nut en de bruikbaarheid van instrumentarium vaststellen. Bij dit soort historische rechtvaardiging zijn ondeugdelijke interpretaties snel gemaakt. 
Bij historische analyses liggen namelijk altijd twee valkuilen op de loer. In het Engels "presentism" and "finalism". Bij "presentism", wordt maar al te gemakkelijk gezocht naar sporen in het verleden voor het heden. Dit is wat in de BOK's maar al te gemakkelijk gebeurt.
Bij "finalism" wordt geprobeerd om bouwstenen uit het heden terug te vinden in het verleden. Het verleden leidt dan onomstotelijk naar de huidige praktijken.
Bron:
Söderlund & Lenfle, 2013 (zie onder).

Het alternatief

De weg van rationalisatie, standaardisering en van de invoering van methoden, BOK's en Poject Maturity modellen leidt het projectmatig werken af van datgene wat het in essentie is, een ambacht (met kenmerken van wetenschap en kunst, zoals Mintzberg stelt)!
Als je erkent dat projecten leiden een ambacht is, dan is er maar één effectieve weg naar volwassenheid, namelijk: zorg voor goede mensen die snappen waar ze mee bezig zijn. Projectenwerk is mensenwerk. Zoek en kies mensen die een uitgebreid instrumentarium kunnen hanteren en er naar behoefte uit putten om specifieke projecten aan te pakken.

Daarbij moet aan de vakmensen worden overgelaten welk gereedschap zij gebruiken. Zij zijn de deskundigen, zij weten wat werkt in een specifiek geval. Zij hebben door schade en schande geleerd. Zij hebben fouten gemaakt, waardoor ze ook hebben ervaren wat niet werkt, of: wat voor hen niet werkt. Zij weten welk gereedschap voor hen het beste werkt. Zoals de tuinman lekkerder werkt met die ene specifieke spa, zo heeft ook iedere projectleider zijn voorkeuren voor bepaalde instrumenten. Daar is niets mis mee. Sterker nog, het werk loopt beter als je mag werken met die werktuigen waar jij lekker mee werkt.

Voordat alle methoden er waren ging het niet anders dan hiervoor geschetst! En ik heb niet de illusie dat het toen slechter ging.

Kies je niet voor vertrouwen in vakmensen, dan moet je ervoor kiezen om alles te controleren. Maar, kan je je dat wel permitteren? Overheden maken die keuze vaak wel. Gedreven door een enorme verantwoordingsdruk, worden controles zwaar aangezet. Binnen bedrijven blijft controle vaker beperkt tot het noodzakelijke. Schiet de controle door, dan rijzen immers ook de kosten de pan uit. Als daardoor de resultaten onder druk komen te staan, dan vindt wel weer een afslanking van controles plaats.

Conclusie

Projectmanagement is een ambacht dat bestaat uit het toepassen van best practices voor specifieke projecten. Best practices worden vaak als universeel geschikt gepresenteerd. Hoe meer best practices worden toegepast hoe beter dat is, denkt men dan.
Dit is allemaal onzin. Een vakman past nooit alle beschikbare best practices toe op al zijn klussen. De vakman bepaalt per klus welke hulpmiddelen hij gebruikt.

Laten we besluiten met een citaat:
Project managers we praise as being the heroes of projects are often those who master the various and seemingly unrelated bits and pieces of project life, those who can manage the unforeseen, those who can apply principles and tools creatively, and those who are around to promote and offer support when needed.
Bron: Blomquist, T., M. Hällgren, A. Nilsson & A. Söderholm, 2010 (zie onder).

 

Nagekomen noot, 9 juni 2014, in "Niets nieuws onder de zon" van Jaap Peters en Rob Wetzels kwam ik het volgende citaat tegen:
En als de ontwikkelingen zo snel gaan, wat heb je dan aan best practices? Het is immers niets meer dan abstracte gestolde kennis van gisteren voor de problemen van morgen.
Boekbespreking "Niets nieuws onder de zon": http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/594-boekbespreking-niets-nieuws-onder-de-zon.

Nagekomen gedachten, 11 juli 2015
Best practice betreft niet de best denkbare praktijk, maar de beste die de spreker kent. En omdat velen blind varen op beperkte kennisbronnen, kennen zij alleen dat wat door die bronnen best practice wordt genoemd.

Als iedereen dezelfde best practices hanteert dan krijgen andere aanpakken nooit een kans! Daarmee worden best practices inderdaad de beste werkwijze, gewoon omdat iets beters nooit een kans krijgt. Wat een armoe!

Best practice leidt nooit tot innovatie of excelleren, alleen maar tot meer "me too".

Nagekomen noot, 2 januari 2017
In “Het einde van management zoals wij het kennen” schrijven Hamel en Breen dat het aanpassingsvermogen van organisaties bepaald wordt door de diversiteit van het systeem. Net als in de ecologie. Hoe diverser een systeem, hoe beter het systeem functioneert en hoe groter de kans dat het systeem ernstige verstoringen overleeft. In dit kader schrijven zij:

Ondanks alle retoriek waarin het tegendeel wordt beweerd, doen bedrijven vaak meer moeite om de diversiteit weg te trainen, door programma’s waarin medewerkers meer worden geïndoctrineerd in ‘de beste manier’, dan om nieuwe ideeën binnen te halen.
Een waarschuwing tegen het vertrouwen in de zogenaamde best practices, dunkt mij.
Citaat uit “Het einde van management zoals wij het kennen”.
Bespreking van dit boek.
"Het einde van management zoals wij het kennen" bij managementboek.nl en bij bol.com

Nagekomen citaat, 23 maart 2017
Barends, Rousseau en Briner zetten vrij scherp neer wat "best practice" is:

Practitioners frequently also take the work practices of other organizations as evidence. Through benchmarking and so-called ‘best practices’ practitioners sometimes copy what other organizations are doing without critically evaluating whether these practices are actually effective and, if they are, whether they are also likely to work in a different context.

These results suggest that most practitioners pay little or no attention to scientific or organizational evidence, placing instead too much trust in low-quality evidence, such as personal judgment and experience, ‘best practices’ and the beliefs of corporate leaders.

Citaat uit: Barends, E., D.M. Rousseau & R.B. Briner, Evidence-Based Management: The Basic Principles, Amsterdam: Center for Evidence-Based Management, 2014

Nagekomen citaat, 5 april 2017

Ten Have, Ten Havem huijsmans & Otto bieden een fraai geformuleerd inzicht:

Success in the past always becomes enshrined in the present by the over-valuation of the policies and attitudes which accompanied that success.

Citaat uit: Have, S. ten, W. ten Have, A. Huijsmans & M. Otto, Reconsidering Change Management, Routledge, 2017.
Bespreking van dit boek.

 

Aanvullende informatie op deze website

Projectsucces
Wat maakt een project succesvol?

Richtlijnen
Over de inzet van procedures, methoden, e.d.

Blauwdrukken
Over het keurslijf van functieomschrijvingen.

Project maturity (projectvolwassenheid)
Over de onzin van veel meetlatten voor het kwaliteitsniveau van projectmanagement.

Ervaringsstadia
Projectleiders maken diverse stadia door in hun carrière. Het is zaak hier rekening mee te houden in projectorganisaties.

Projecten en kwaliteitsborging
Over het certificeren van projecten of projectenorganisaties.

Vakmanschap
Projectleiders zijn professionals; dat vraagt om vertrouwen en ruimte krijgen.

Maginotlinie
Waarom "lessons learned" slechts schijnveiligheid genereren.

Aanvullende informatie op internet

Best practice en het Rijnland
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/465-best-practices-en-het-rijnland

Best practice of mimicry?
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/319-best-practice-of-mimicry

Bezwaren rond Best Practices
http://www.markensteijn.com/index.php/management/301-bezwaren-rond-best-practices

De systeemwereld in het projectmatig werken 
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/627-de-systeemwereld-in-het-projectmatig-werken

10.000 uur oefening (en projectmanagement)
http://www.markensteijn.com/10000_uur.htm

Projectmatig werken, de roots
http://www.markensteijn.com/de_roots.htm

Mijn ontwikkeling in het projectmanagement
http://www.markensteijn.com/mijn_ontwikkeling.htm

De handboeken voorbij
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/360-de-handboeken-voorbij

Now it can be Told, vijf lessen van Leslie M. Groves
http://www.markensteijn.com/index.php/projectmanagement/302-now-it-can-be-told-vijf-lessen-van-leslie-m-groves

Algemene informatie

Blomquist, T., M. Hällgren, A. Nilsson & A. Söderholm 'Project -as-Practice: In Search of Project Management Research That Matters', Project Management Journal, oktober 2010

Mintzberg, H., Managers, maar dan echte, Scriptum Management, 2004. Dit boek op managementboek.nl en op bol.com.

Söderlund, J. & Lenfle, S., 'Making Project History: Revisiting the Past, Creating the Future', International Journal of Project Management, vol. 31, 2013