Soms lees je een boek dat best zwaar is om door te komen, dat niet al te vlot is geschreven, waar wetenschappelijke solidititeit zich uit in een overdaad aan literatuurverwijzingen en bewijzen, wat dus eigenlijk niet zo lekker leest, maar dat je wel continue aan het denken zet. Het hier besproken boek is van die categorie. Het is bepaald niet van recente datum. De oorspronkelijke versie van het boek stamt uit 1994. Ja, ik las het veel te laat! Zeker. Maar, het is nog steeds relevant.
Het boek bevat een grote rijkdom aan kennis en ideeën. Deze bespreking zal daar geen recht aan doen helaas. Ik houd het beknopt. Hierna licht ik de belangrijkste bevindingen toe.

Een van de onderwerpen die Ten Have, Ten Have, Huijsmans en Otto onderzoeken in Reconsidering Change Management is de relatie tussen prestaties enerzijds en organisatiecultuur anderzijds. Zij doen dit aan de hand van een uitgebreide wetenschappelijke literatuurstudie. Sommige van de door hen onderzochte publicaties zaaien twijfel of er wel een relatie is tussen organisatiecultuur en presteren. Daarmee is de rationaliteit van cultuurverandering überhaupt nogal twijfelachtig.

Wanneer mensen, ik bedoel vooral managers, spreken over professionaliseren of over een professionaliseringsslag, dan kan je maar beter op je hoede zijn. Maar al te vaak wordt gedacht dat meer handboeken, meer procedures, meer checklists een teken van professionaliteit zijn. Professionaliseren, dat betekent meestal: meer management. Meer management betekent dat er een hiërarchische laag van managers is die bepaalt hoe de dingen gedaan moeten worden. Het past bij het geloof in de scheiding van denken en doen. De doeners worden beperkt in hun vrijheden. Het “hoe” wordt bij hen weggenomen en voorgeschreven via (uitgebreide) procedures. Het “hoe” wordt gestandaardiseerd. Standaardiseren wordt trouwens ook vaak aangezien voor professionaliseren. Tja. Per saldo wordt er steeds meer geregeld door het management. Per saldo moeten de mensen die tot (dom) “doen” gereduceerd zijn zich schikken naar de blauwdruk van het management. Per saldo verliezen de doeners niet alleen vrijheden maar ook bevoegdheden. Vakmensen worden slechts als doener erkend. En zo leidt professionaliseren niet zelden (dat is, ik weet het, een understatement) tot minder bevoegdheid bij de vakmensen.

Natuurlijk kun je projecten en het managen van projecten uiteenrafelen in allerlei deelaspecten en “subroutines”. En dat gebeurt dan ook. Een methode als PRINCE2 heeft dat tot in het extreme doorgevoerd. Alles is uiteengerafeld. Tot in details is uitgewerkt wat, wanneer en hoe moet gebeuren. Het kan haast niet meer mis gaan, toch? Alles is uitgedacht. Als je het handboek volgt, dan komt het wel goed met je project. Maar, is dat wel zo?

Dawkins beschrijft het vermogen van mensen om veel te leren. Wij zijn er op gebouwd om veel te leren. We zijn, zoals hij het zegt, voorgeprogrammeerd om veel informatie te absorberen. Wij zijn helaas minder goed geprogrammeerd om die informatie kritisch te filteren. We nemen veel voor zoete koek aan. We zijn gemakkelijk te beïnvloeden.