Best prectices

Waar wordt geloofd in het bestaan van best practices, daar worden gebruiken, technieken, werkwijzen en procedures van derden gekopieerd waarbij de perceptie van de kopiisten is dat die derden excelleren in een vakgebied. Zelden wordt dat onderbouwd met bewijzen van effectiviteit. Eerder gebeurt het op basis van een soort ontzag, mensen kijken verlekkerd naar de resultaten, of slechts naar de werkwijzen, van de anderen.

Glassfrog

Halverwege 2015 kwam ik met holacratie in aanraking. Bij PRO6 managers hebben we dit sturingssysteem inmiddels omarmd.

In holacratie zag ik allerlei elementen die een  hoop zaken oplossen waar het in traditionele ("command & control"-) organisaties mis mee gaat. Veel zaken waar ik op deze site al jaren verslag van doe. Het mooie aan holacratie is dat het via de regels dingen verankerd waardoor misstanden van traditionele organisaties worden voorkomen. Daarom in dit lange artikel (een "long read" heet dat tegenwoordig) een uitleg wat holacratie inhoudt en aan het eind aandacht voor de zaken die mis gaan in traditionele organisaties en voor de wijze waarop holacratie deze oplost.

Mijn auto is beklad door vandalen. Ik bel de leasemaatschappij, Athlon. Ik blijk te zijn doorverbonden met Euro Cross. Mijn auto wordt opgehaald door De Haan uit Bleiswijk. De Haan heeft ook een schadebedrijf, maar Athlon werkt met Care in Zoetermeer. De auto moet later dus nog naar Zoetermeer worden vervoerd. Ik krijg bij De Haan een vervangende auto mee. De auto blijkt van Herz te zijn en wordt verhuurd via Logicx, zo geven de formulieren die worden ingevuld en die ik moet ondertekenen aan.

Een FUZZY-doelstelling is:

  • Feestelijk;
  • Uitdagend;
  • Zuiver;
  • Zinnelijk;
  • Yes!

De organisatie, zo vond iedereen, moest veranderen. Dus toen het idee ontstond om het Nederlands als voertaal in te ruilen voor het Chinees vond dat veel bijval. Het zou een enorm verfrissend effect hebben. Immers, iedereen moest daardoor alle ingesleten begrippen opnieuw leren en dat zou geweldig zijn. Het idee werd omarmd, het Nederlands afgeschaft en het Chinees ingevoerd. Tegensputteren werd uitgelegd als de weerstand die nu eenmaal onontkoombaar bij veranderingsprocessen hoort. De moeizame communicatie in de eerste weken wees slechts op aanloopproblemen. Klanten klaagden weliswaar dat iedereen bezig was met interne affaires van het bedrijf in plaats van met hen, maar, de organisatie zat duidelijk op de goede weg.
De simpelste dingen gingen eindeloos lang duren. Beloofde producten konden niet meer worden geleverd. Ach, de klanten moesten niet zeuren. Hen werd voorgehouden dat zij er uiteindelijk echt beter van werden.
Vervelend was alleen dat die klanten daar niet op wilden wachten.

Het ui-model van Sanders en Neuijen

Een beknopte inleiding in het begrip organisatiecultuur.

Veelal wordt kwaliteit geborgd door het verplicht stellen van controles. De toets of die controle heeft plaatsgevonden wordt gevormd door de paraaf van een leidinggevende of iemand anders op een document. Zo’n paraaf is dus een toetssteen of degene die het moet doen het document heeft gecontroleerd. Puur feitelijk kan uit de paraaf alleen worden opgemaakt dat de parafeerder een paraaf heeft gezet. Veel parafen worden echter “blind” gezet, namelijk zonder het document zelf te controleren. Het parafencircuit wordt door degenen die parafen moeten verzamelen als bureaucratisch ervaren.

Een bedrijf is beperkt in zijn mogelijkheden om tevredenheid en creativiteit van het personeel te stimuleren, maar kan die in een handomdraai de nek omdraaien.
Scott Adams, Het Dilbert Principe[i]

Het motiveren van medewerkers wordt doorgaans als een van de belangrijkste taken van het management gezien. Immers, gemotiveerde medewerkers presteren beter dan ongemotiveerde. Een gemotiveerde medewerker zet net dat stapje extra, een ongemotiveerde loopt er de kantjes van af.

Met al mijn kritiek op het stellen van doelen zou de mening kunnen postvatten dat ik geen enkele waarde hecht aan het vaststellen van doelstellingen. Ook zou men kunnen denken dat ik ”meten” helemaal onzin vind. Dat is onjuist.
Het is heel nuttig om zo nu en dan even volledig buiten de dagelijkse werkelijkheid te stappen. Door buiten de dagelijkse werkomgeving eens na te denken over waar men mee bezig is, hoe de wereld verandert en wat dit betekent voor de organisatie wordt de focus weer eens nuttig bijgesteld.

Dit stukje gaat over zelfzuchtigheid als basis voor efficiënt samenwerken.

Zelfzuchtigheid? Ja!

Het contact dat een leidinggevende heeft met zijn ondergeschikte leidinggevende is anders dan dat tussen die laatste en diens medewerkers. In dit stukje kijk ik waarom dat anders is.