Complex en gecompliceerd. 1
Holisme. 1

Is complexiteit nieuw?. 1
Hoe wordt op complexiteit gereageerd?. 1
... wat zijn de gevolgen. 2
Intermenselijk verschillen. 2
Complexiteitsmanagers, hoe vind je ze?. 2
Aannamebeleid en inzet van mensen

. 2

Complex en gecompliceerd

Eén van de tekortkomingen van klassiek projectmanagement is dat het alle projecten als gecompliceerd beschouwt in plaats van als complex. De klassieke projectleider ontrafeld zijn project keurig in een Work Breakdown Structure. Hij stelt pakketjes werk samen. De gedachte is dat als je die maar afzonderlijk beheerst dat je dan ook het project beheerst en tot een adequaat projectresultaat komt.
Helaas, hedendaagse projecten zijn niet alleen gecompliceerd, maar ook uitermate complex. Blijf je een project benaderen als gecompliceerd en handel je daarnaar dan is de kans op mislukking groot. In een complexe werkelijkheid is het uiteenrafelen van een project in hapbare brokken weliswaar mogelijk, maar het zal niet tot het gewenste resultaat leiden. Het opknippen van het project is een versimpeling waarmee een complexe werkelijkheid niet kan worden beteugeld. In een complexe werkelijkheid is namelijk alles met alles verbonden. Knip je een deeltje uit de werkelijkheid, isoleer je dat en ga je ermee aan de slag, los van "de grote rest" dan behandel je het ook los van de werkelijkheid. Behandel je al de partjes van de grote koek apart en voeg je ze daarna weer samen, dan is de kans groot dat de partjes elkaar weerstreven, dat dingen niet samengaan en dat, als er al sprake is van een groter geheel, dit geheel geen samenhang zal vertonen.

Holisme

Het behandelen van een complexe werkelijkheid is niet mogelijk door die werkelijkheid uiteen te rafelen tot kleine brokjes. Het geheel mag nooit uit het oog worden verloren, en ook de relatie van ieder partje met alle andere partjes vraagt om voortdurende aandacht. Het handelen in een complexe werkelijkheid vraagt om inzicht en (oh durf ik dat woord echt in die rationele projectmanagementwereld te noemen?) een zekere mate van holistisch benaderen. Projecten realiseren in een complexe werkelijkheid vraagt om mensen die openstaan voor heel veel invloeden, die sterk zijn in het oppikken van signalen en zo creatief zijn dat zij in staat zijn oplossingen steeds zo te kneden en herkneden dat er een oplossing ontstaat die voldoende aanvaarbaar is.

Is complexiteit nieuw?

Het feit dat projecten complex kunnen zijn is niet nieuw. Dat niet. Maar, in de projectenwereld wordt “complexiteit” wel benaderd alsof het “gecompliceerdheid” betreft. En omdat veel projecten ook weer niet heel complex zijn, werkt dat nog ook! Echter de werkelijkheid wordt steeds complexer. De snelheid waarmee invloeden zich doen gelden en afwisselen neemt voortdurend toe. Invloed kan ook steeds minder in kanalen worden geleid die voor de beheersing van projecten zo wenselijk is. Bij projecten waar publieke belangen spelen, zoals bijvoorbeeld bij projecten in de buitenruimte, moet rekening worden gehouden met zaken als sociale media waardoor weerstand zeer snel gemobiliseerd en versterkt kan worden. Twitter is door niemand te beteugelen. Het debat vliegt langs iedereen heen. De projectleiding kan slechts volgen, oppikken en er op in spelen.

Hoe wordt op complexiteit gereageerd?

In een steeds complexere wereld mislukken regelmatig projecten. Steeds vaker zelfs, vermoed ik. Al kan ik dat niet met cijfers staven. Maar het is wel aannemelijk. Neemt de complexiteit toe, dan wordt het managen van projecten ook moeilijker en neemt de kans op mislukken toe. Toch?
In de maatschappij is te merken dat de risico's van mislukken gevoeld worden. Voor opdrachtgevers leidt mislukken tot veel geldverlies en verlies van goodwill. Politici kunnen er op sneuvelen. Bedrijven kunnen hun resultaten zien verdampen, of, in het ergste geval, er op failliet gaan. Geen wonder dat er steeds meer aandacht is voor het beteugelen van risico's. Risicomanagement leeft overal op. Procedures worden aangehaald. De controle neemt toe. De wens om te beheersen leidt tot invoering van “gebureaucratiseerde” of “geïnstitutionaliseerde” vormen van projectmanagement. Methodes of certificaten die hier op inspelen worden omarmd (Prince 2, IPMA, e.d.).
De grote fout achter al deze manieren van ingrijpen is dat het uitgaat van een klassieke beheersbare werkelijkheid. Een gecompliceerdheid die met de methodieken van projectmatig werken te beteugelen zijn.

Meer controle dus, meer ordening!
En…, als het niet goed gaat?
Dan wordt  de controle nog verder aangehaald.
En...

... wat zijn de gevolgen.

Het grote gevolg van vluchten in controle en in beheersing met geïnstitutionaliseerde methoden is dat projectleiders in hun handelen worden ingeperkt. Zij moeten zich houden aan allerlei zaken die voor hun project niet werken. Zij lopen aan een leiband waarmee zij keurig in de greep van hun opdrachtgevers blijven, maar waarmee zij niet het zijpad kunnen inslaan of de omweg kunnen nemen waarmee wel en sneller tot resultaat gekomen kan worden. Projectleiders moeten formuliertjes invullen, rapporteren, parafen ophalen. Ze verliezen heel veel tijd aan het beantwoorden van allerlei verantwoordingsvragen. Allemaal tijd die zij niet meer aan de inhoud kunnen besteden. Risicomanagement is verworden tot het bijhouden van lijsten met risico's en beheermaatregelen, die vooral naast het project staan. Een vorm van risicomanagement die in slaap sust, want we hebben het risicomanagement volgens de regels opgezet, maar een vorm die niet bijdraagt aan een attitude van mensen waarin risicodenken deel uitmaakt van het dagelijkse handelen. Risicomanagement wordt iets waar je eens in de zoveel tijd aandacht aan besteed. En, helaas, dat draagt echt niet bij aan een betere risicobeheersing.
Vaste stramienen, leibanden en een gebrek aan vrij beschikbare tijd, het bevordert nou niet bepaald de creativiteit.

Intermenselijk verschillen

Trucjes kan elke hond leren. Dat geldt ook voor het gebureaucratiseerde of geïnstitutionaliseerde projectmanagement. Een WBS opstellen, faseren, plannen, rapporteren, formats volgen, dat zijn allemaal zaken die te leren zijn. Klopt. Maar het leren denken in projecten, dat is een andere zaak. Creativiteit is ook moeilijk aan te leren. Een attitude verander je niet zomaar.

Complexiteitsmanagers, hoe vind je ze?

Complexe projecten vragen om projectleiders die om kunnen gaan met die complexiteit. Met de juiste basisattitude en basisintelligentie kan je hier in de praktijk ingroeien. Tegelijkertijd moet helaas worden gesteld dat de meeste projectleiders dit niveau nooit zullen halen. Slechts enkelen zullen tot de top behoren.
Dit betekent dat je dit soort projectleiders niet kan kweken, opleiden en certificeren. Je kunt ze alleen identificeren. En, daarvoor geldt dat slechts enkelen in staat zullen zijn om deze mensen te identificeren, namelijk die enkelingen die zelf al zover zijn.

Aannamebeleid en inzet van mensen

Projectenorganisaties moeten in staat zijn tot het managen van de meest complexe projecten. Zij hebben projectleiders nodig die dat kunnen. Zij moeten hun projectleiders opleiden tot het vereiste niveau.
Het is mijn overtuiging dat het identificeren van talenten die zover kunnen komen én het begeleiden van deze mensen alleen adequaat kan worden uitgevoerd door mensen die zelf de complexiteit onderkennen en er mee hebben leren omgaan. Dit mag dus niet worden overgelaten aan lijnmanagers die zelf de ervaring missen. Het opleiden van toppers kan alleen in de praktijk vorm krijgen. En dan nog alleen aan de hand van “meesters” in het vak.

Dat dit een spanningsveld met de staande organisatie oplevert zal geen verrassing zijn. Het lijnmanagement is doorgaans integraal verantwoordelijk gesteld voor het reilen en zeilen van de organisatie. Het uit handen geven van een deel van die verantwoordelijkheid is eng.

Maart 2011

Toevoeging 30 oktober 2011
Citaat van Robert E. Quinn uit "Persoonlijk meesterschap in management"
Formele en informele managementtheorieën zijn vaak een afspiegeling van de beginneling. Deze berust op hiërarchisch denken en wemelt van de regels die het handelen bepalen. Het probleem is dat wanneer mensen de dynamische wereld van organisaties beter leren begrijpen, ze ook ontdekken dat deze regels onvoldoende zijn en beperkend werken. Ze leren de wereld op een meer dynamische, holistische en intuïtieve manier zien. Ze ontdekken het verschil tussen de landkaart en het terrein.
Voor de boekbespreking van dit boek, ga naar markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=537.

 

Aanvullende informatie op deze website

Klassiek Projectmanagement
Over het klassieke projectmanagement.

Risico's en projectmatig werken
Over risico's en projectmatig werken.

De basis van het model
Een toelichting op de basis van de piramide en op de drie hoeken van het pm3-model.

Projectbeheersing
Over beheersing en beheersaspecten.

Projectsucces
Wat maakt een projectsuccesvol?

SMART en FUZZY
Over het SMART- en het Fuzzy-principe en de relatie daarvan met projectmanagement.

Lijnmanagement
Over de rol van het lijnmanagement binnen projecten.

Reductionisme en projectmanagement
Reductionistische projectmanagementmethoden borgen niet dat projecten beter verlopen.

 

Aanvullende informatie op internet

http://www.markensteijn.com/vlindervleugel.htm
Als al een vlindervleugel... Een vergelijking tussen prestatiebeloning enerzijds en complexiteit anderzijds.

http://www.markensteijn.com/civilisatie.htm
Als al een vlindervleugel... Een vergelijking tussen prestatiebeloning enerzijds en complexiteit anderzijds.

http://www.markensteijn.com/entropie.htm
Als al een vlindervleugel... Een vergelijking tussen prestatiebeloning enerzijds en complexiteit anderzijds.

http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=2481
Rapporteer! Over lijnmanagers die zich positioneren door hun medewerkers als direct reports te beschouwen.

 

Algemene informatie