De metafysici van Tlön zoeken geen waarheid, zelfs geen waarschijnlijkheid: ze willen onthutsen. Zij menen dat de metafysica een tak van de surreële literatuur is. Zij weten dat een systeem niets anders is dan het ondergeschikt maken van alle aspecten van het heelal aan één willekeurig aspect.

Jorge Luis Borges, De Aleph

Inleiding

In dit artikel wordt aan de hand van begrippen uit de complexiteits- of chaostheorie het begrip entropie verkend. Na de vraag wat entropie is wordt het thema verval als uitingsvorm van de wet van behoud van entropie in onze dagelijkse werkelijkheid behandeld. Kenmerken van levende systemen worden in relatie gebracht tot entropie. We maken een uitstapje naar de literatuur en we behandelen de tijdelijke bruikbaarheid van wetenschappelijke inzichten. Vervolgens kijken we naar de gelaagdheid van de werkelijkheid. En na een aantal gedachten over entropie en management sluiten we af met een aantal noties voor managers.

 

Wat is entropie?

In de managementliteratuur duikt met enige regelmaat de term entropie op. Het is een mooie aantrekkelijke term. Het woord heeft iets geheimzinnigs, toverachtigs. Het heeft aantrekkingskracht als magie of mystiek. Daarmee heeft het ook ongrijpbaarheid gemeen. En juist daarom wordt het waarschijnlijk vaak gebruikt. Dit artikel is een poging het begrip te verhelderen, het een context te geven en vooral het een plaats in het organisatiedenken te geven.

Allereerst de herkomst en definitie van het begrip. Entropie is een lastig begrip. Nadere definiëring leidt tot verduidelijking. Entropie is een thermodynamische grootheid die de toestand van een systeem beschrijft. Een lage entropie staat voor orde, een hoge entropie voor wanorde.

De tweede hoofdwet van de thermodynamica luidt:

De richting waarin een proces in een gesloten en geïsoleerd systeem verloopt is altijd die waarbij de entropie toeneemt of gelijk blijft, nooit die waarbij zij afneemt.[i]

Als bijvoorbeeld twee blokken metaal met verschillende temperaturen met elkaar in contact worden gebracht zullen ze snel één temperatuur aannemen. De warmte vloeit van het warmere blok naar het koudere. Daarna bereikt het systeem een nieuw equilibrium. Deze wet heeft een universele kracht. Ieder systeem dat van buiten wordt beïnvloed zal uiteindelijk de meest wanordelijke toestand aannemen. Zo heet het, althans!

Het woordgebruik rond entropie is in mijn ogen paradoxaal. De tegenstelling orde versus wanorde (of chaos) wordt gebruikt om (de wet van behoud van) entropie te verduidelijken. Entropie wordt dan gelijkgesteld aan chaos. Daar ontstaat een paradox.
Mengen zich twee vloeistoffen dan zullen ze nooit zodanig mengen dat er voor menselijke ordegevoelens herkenbare patronen ontstaan, anders dan het patroon van de volledige vermenging. Entropie is dus in zeker zin: volledige vermenging.
Omdat er geen voor mensen herkenbare en aansprekende patronen ontstaan wordt gesproken over chaos of wanorde.
Echter, is volledige vermenging niet juist het toonbeeld van evenwicht, van orde? Is het dan niet juist de menselijke geest die streeft naar wanorde? De voor mensen aansprekende patronen zijn geestelijke constructen. Elk patroon is een worsteling om aan de natuurlijke orde te ontkomen. De complexe, volledige natuurlijke vermenging is voor ons mensen onbevattelijk, ongrijpbaar. Wij kunnen er niets mee. Ons (over)leven is gebaseerd op ontworsteling aan de volledige complexiteit. Door gesimplificeerde patronen, theorieën, thesen of voorstellingen maken wij het onvatbare vatbaar. De wetten die wij zien of willen zien zijn constructen om de complexiteit enigszins te kunnen vatten.

Oftewel: de natuurlijke orde of entropie is voor ons onhandelbaar. Wij streven naar voor onze geest grijpbare constructen om de wereld te begrijpen en onze activiteiten vorm en richting te geven.

Wat betekent dit binnen organisaties? Een vaak gebruikt sweeping statement is: “duidelijkheid genereert energie”. Visie is een construct dat duidelijkheid en richting geeft. Een succesvolle visie is een construct waarmee de werkelijkheid voldoende is gesimplificeerd om haar te begrijpen. Tegelijk blijft er voldoende complexiteit zodat we niet teveel van de werkelijkheid afwijken.
Een visie maakt de complexe werkelijkheid vatbaar en hanteerbaar. Visie leidt tot vermindering van entropie.
Eigenlijk is alle managementactiviteit gericht op vermindering van entropie. Structuren, systemen, enzovoorts, allen maken ze de werkelijkheid grijpbaar.
Als duidelijkheid energie geeft kan ook worden gesteld dat het verminderen van entropie energie geeft.

Verval

Alle materie heeft de neiging te vervallen tot de grootst mogelijke wanorde of chaos. Toch zien en ervaren wij een wereld om ons heen waarin allerlei complexe orde manifest is. De wet van behoud van entropie lijkt dus een begrenzing te kennen. De mens bedenkt en constateert allerlei zaken, zowel materieel als geestelijk, die opgewassen zijn tegen verval, al is het maar tijdelijk en al is onderhoud noodzakelijk. Want, al die zaken behoeven voortdurend onderhoud. Zonder onderhoud regeert verval. Verval is een beweging naar de entropische grondtoestand. Menselijk handelen onttrekt materie aan de chaos. De mens creëert orde uit chaos. Menselijk handelen is gericht contra de entropie. Maar altijd heerst de wet van behoud van entropie over de producten van menselijk handelen. Waar de mens verdwijnt vervallen zijn scheppingen letterlijk tot ruïnes, om tenslotte geheel te verdwijnen. Archeologen vinden resten. Inderdaad: slechts resten. Het is niet te zeggen hoeveel menselijke scheppingen ooit geheel verdwenen zijn.

Ook de mens zelf is onderhevig aan de wet van behoud van entropie. Een leven lang strijd de mens voor zijn voortbestaan, hij verzorgt zijn lijf, voedt en laaft het om het voor ondergang te behoeden. Toch treedt er slijtage op waartegen geen onderhoud helpt. Het bestaan van het lichaam is tijdelijk, de mens is sterfelijk. Ook het lichaam vervalt tot stof, verwordt tot chaos.

Wij bouwen kathedralen. Om verval te voorkomen moet continue onderhoud worden gepleegd en zo nu en dan grondig worden gerenoveerd.
Menselijke topprestaties, succes, ze bestaan bij de gratie van de bestreden entropie.
Leven is tijdelijk ontsnappen aan de entropie.

Leven en handelen

Voor verval een kans krijgt heerst er orde. Orde van een grote complexiteit. Orde die bestaat of ontstaat door een fenomeen dat wij leven noemen.
Leven is een proces waarbij uit de chaos van het anorganische uiterst complexe eenheden ontstaan. Dieren, planten, mensen. Die eenheden onttrekken zich aan het anorganische, ze ontstijgen het.
De eenheden zelf zijn onderhevig aan de wet van behoud van entropie. Het leven op zichzelf niet. Leven is anti-entropisch. Leven is contra-entropisch. Leven onttrekt het anorganische aan de chaos, aan de wanorde, aan de entropie. Robert Pirsig schrijft hierover het volgende:

Dat atomen hoogleraren scheikunde worden moet wel als reden hebben dat iets in de natuur niet gesteld is op wetten zoals die van het scheikundig evenwicht, de wet van de zwaartekracht, of de wetten van de thermodynamica, of elke andere wet die de vrijheid van de moleculen inperkt. Ze gedragen zich alleen in overeenstemming met allerlei wetten omdat ze dat moeten, maar eigenlijk zouden ze de voorkeur geven aan een bestaan dat geen enkele wet volgt.[ii]

Het lijkt dus verstandig het werkingsgebied van de wet van behoud van entropie te beperken, namelijk tot het anorganische. Voor leven op zich geldt de wet niet. Hetzelfde geldt voor menselijk handelen. De materiële resultaten van menselijk handelen zijn onderhevig aan de wet, het handelen zelf niet. Het menselijk handelen is net als leven anti-entropisch.

Hoe het leven is ontstaan, hoe het leven zich uit de entropie heeft afgescheiden is niet het onderwerp van dit artikel. Wel kunnen we het hebben over kenmerken van het leven en met name over de kenmerken van de manifestaties van leven. Leven, levensvormen, levende wezens en samenlevingen onderscheiden zich door een aantal kenmerken. De gegeven kenmerken zijn mijn eigen samenvatting. Ze berusten op diverse bronnen[i][iii]. Hierna volgt eerst een opsomming.

  1. Complexe ordening;
  2. Toenemende complexiteit;
  3. Onderschikking aan het geheel;
  4. Autonoom gedrag van de delen.

1. Complexe ordening

Het leven heeft een natuurlijke neiging tot complexe ordening. Een voorbeeld hiervan zijn fractals[ii][iv] die op allerlei gebieden in de natuur waarneembaar zijn. Op elk schaalniveau van een fractal is een herhaling waarneembaar van patronen op een hoger of lager schaalniveau.

2. Toenemende complexiteit

Het leven neigt ernaar zich op het niveau van onderdelen te vervolmaken. De besturing van onderdelen is bijeengevoegd in een geheel. De onderdelen vertonen altijd autonomie en zelfsturing. Het geheel wordt complexer naarmate er meer onderdelen deel van uitmaken. In de evolutie van het leven is een beweging waarneembaar van eenvoudige organismen naar steeds complexere levensvormen. In de evolutie worden steeds meer, inventievere en verfijnder functies toegevoegd. Dieren en planten worden steeds complexer en meer sophisticated. Het lijkt er op dat in de natuur steeds eerst een functie “afgemaakt” moet worden. Pas daarna is er plaats voor nieuwe functies.

3. Onderschikking aan het geheel

Uiteindelijk draait alle leven om het voortbestaan van de soort. Elk individu is daaraan ondergeschikt. Wanneer het om voortbestaan gaat is de som van de individuen van een soort altijd intelligenter dan ieder individu op zich. Bij mieren en bijen is dit het meest evident, maar bij andere soorten geldt uiteindelijk hetzelfde.

4. Autonoom gedrag van de delen

Het individu heeft binnen het geheel een hoge mate van autonomie ten opzichte van het geheel. Hetzelfde geldt voor delen van een individu. Een mens kan veel dingen tegelijk omdat allerlei functies los van elkaar bestuurd worden. Niet alles loopt over één “processor”. De hersenen bestaan uit zeer vele “processors” die verschillende activiteiten tegelijkertijd besturen.

Entropie in de literatuur

Nu een aantal citaten over entropie. Eerst enkele citaten van Mihaly Csikszentmihalyi:

De entropie of het kwaad is de standaardsituatie, de toestand waarnaar systemen terugkeren als er niets in het werk wordt gesteld om die terugkeer te voorkomen.De entropie of het kwaad is de standaardsituatie, de toestand waarnaar systemen terugkeren als er niets in het werk wordt gesteld om die terugkeer te voorkomen.[v]

En:

De werkelijke uitdaging ligt echter in de vermindering van de entropie in onze omgeving, zonder dat wij deze in ons bewustzijn vergroten. De boeddhisten hebben wat dit betreft een goed advies: ‘Doe altijd alsof de toekomst van het universum afhankelijk is van jouw daden, maar lach om jezelf wanneer je denkt dat jouw daden enige invloed hebben.’ Deze ernstige speelsheid, deze combinatie van betrokkenheid en bescheidenheid, maakt het mogelijk om zowel betrokken als onbezorgd door het leven te gaan. Wanneer wij ons zo opstellen, hoeven wij niet te winnen om een tevreden gevoel te hebben. Onze bijdrage aan de orde in het universum wordt een beloning op zich ongeacht wat de gevolgen van die bijdrage zijn. Pas dan kunnen wij genieten, ook wanneer wij de strijd voor een goed doel verliezen.[vi]

Csikszentmihalyi stelt dat organiseren gelijk moet staan aan entropie bestrijden. Op basis van het voorgaande kunnen we hem gelijk geven. Een aanvullende opmerking is dan dat niet alleen het organiseren op zich gelijk is aan entropie bestrijden, maar dat leven en handelen dat door hun aard al zijn.

Ook Chopra bedient zich van het begrip entropie:

De zoektocht naar zekerheid is een illusie. De oude, traditionele wijsheid zoekt de oplossing van dit dilemma in de wijsheid van de onzekerheid. Dit betekent dat het zoeken naar veiligheid en zekerheid eigenlijk een gehechtheid aan het bekende is. En wat is het bekende? Het bekende is ons verleden. Het bekende is niets anders dan de gevangenis van onze conditionering. Daarbij is er geen sprake van evolutie, absoluut niet. En als er geen sprake van evolutie is, is er stagnatie, entropie, wanorde en verval.[vii]

Chopra stelt dat evolutie noodzakelijk is om te ontkomen aan “stagnatie, entropie, wanorde en verval”. Dit is een interessante waarneming. Op het eerste gezicht lijkt sprake te zijn van een paradox. Immers het bestrijden van entropie is het streven naar orde. Orde geeft veiligheid en zekerheid. Toch stelt Chopra dat hechting aan veiligheid en zekerheid leidt tot entropie. Is dit te rijmen? Ja, leven heeft onder andere als kenmerk dat er voortdurend sprake is van toenemende complexiteit. Hier valt niet aan te ontkomen. Ook (zeker) niet in menselijk samenleven. Ons leven wordt complexer door ons handelen: onze innovatiedrang zorgt voortdurend voor de introductie van het nieuwe; nieuwe technieken, nieuwe ideeën. Het nieuwe leidt tot nieuwe mogelijkheden, het nieuwe leidt tot nieuwe keuzen. Nieuwe keuzen veranderen onze omgeving, maken onze omgeving complexer. De vernieuwing van de omgeving leidt vanzelf tot meer entropie, tenzij we ons aanpassen. Aanpassing vraagt om het loslaten van veiligheid en zekerheid. Handelen is anti-entropisch. Anti-entropisch handelen is niet gelijk aan het creëren van en vasthouden aan orde. Orde is tijdelijk, en vastgeroeste orde is ongewenst[iii][viii]. Veranderingen in de ons omringende werkelijkheid nopen ons steeds tot hernieuwd ordenen. Anti-entropisch handelen is een voortdurend loslaten van bestaande orde voortdurend streven naar nieuwe orde. Dat daarmee de complexiteit van de orde alleen maar kan toenemen behoeft nauwelijks toelichting.

Een kernthema in complexiteitstheorie is de verhouding tussen chaos en orde. Leven is anti-entropisch. Leven is ordening. Maar evolutie maakt onlosmakelijk deel uit van leven. En, evolutie ontstaat doordat afwijkingen succesvol kunnen zijn[iv][ix]. Evolutie is dus gebaat bij afwijkingen van de orde. Dit gaat ook op voor organisaties. Creativiteit is altijd een (lichte) afwijking van de gebaande paden. Creativiteit knaagt altijd aan de bestaande orde. Creativiteit is een bron van overleven en vernieuwing. Creativiteit is het element dat zorgt dat ook organisaties evolueren.

Sommige auteurs propageren chaos of ageren tegen orde vanuit een complexiteitsperspectief.[v][x] Beiden zijn onjuist. Uit het voorgaande kunnen we concluderen dat orde niet persé fout is. Chaos (of: entropie) is juist niet aan de orde. Verandering (of: evolutie) treedt altijd op door lichte afwijkingen van een bestaande orde op een specifiek punt. Chaos is geen prettige of productieve toestand om in te leven of vanuit te acteren. In chaos gaat veel energie verloren door gebrek aan een doelrichting. Chaos levert slechts chaos op. Aanpassingen aan veranderingen uit de omgeving vragen om een soort flexibele orde, waarin creativiteit en licht afwijkend gedrag de ruimte krijgt. Geen starre orde dus, maar een lichtvoetige. Een orde die niet te vast wordt gehouden, die gemakkelijk kan worden aangepast. Gedacht kan worden aan stabiele condities met een onderliggende integrerende orde. In de natuur vormt het DNA die onderliggende integrerende orde. In een organisatie kunnen dat bepaalde basisregels zijn.[vi][xi] Niet teveel regels. Want, teveel regels en verbanden werken contraproductief.

Kauffman's Law states that above a certain point, increasing the richness of connections between agents freezes adaptation. Nothing gets done because too many actions hinge on too many other contradictory actions. In the landscape metaphor, ultra-connectance produces ultra-ruggedness, making any move a likely fall off a peak of adaptation into a valley of nonadaptation. Another way of putting it, too many agents have a say in each other's work, and bureaucratic rigor mortis sets in. Adaptability conks out into grid-lock.[xii]

Teveel verbindingen (of: complexiteit) werkt dus contraproductief getuige het voorgaande citaat van Kevin Kelly. Het navolgende citaat geeft aan dat er ergens een optimum zit in de mate van ordening. Orde is niet fout, een teveel aan orde wel!

Rigid systems can always do better by loosening up a bit, and turbulent systems can always improve by getting themselves a little more organized.[xiii]

Verderop komen we nog terug op het creëren van dit soort orde.

Tijdelijke bruikbaarheid van ideeën

Op deze plaats kan ook een verband worden gelegd met de ideeën van Robert Pirsig. In Lila[vii][xiv] wijst Pirsig op de tijdelijke bruikbaarheid van wetenschap.
Wetenschap is gestolde kennis en bruikbaar tot zich betere kennis aandient. Heel lang kan de mensheid vooruit met de wetenschap dat de aarde plat is en dat de zon rond de aarde draait. Tot iemand beter ontdekt en die nieuwe wetenschap veel bruikbaarder blijkt.
Om het navolgende citaat te begrijpen is het noodzakelijk te weten dat in Pirsig´s terminologie “wetenschap” benoemd wordt als “statische wetenschappelijke kwaliteit”.

Maar wanneer Kwaliteit of voortreffelijkheid wordt beschouwd als de ultieme werkelijkheid, wordt het mogelijk dat er meer dan één verzameling waarheden bestaat. Dan hoeft men niet meer naar de absolute ´Waarheid´ te zoeken. Men zoekt in plaats daarvan naar de intellectuele verklaring voor de dingen die de grootste kwaliteit heeft, in de wetenschap dat deze verklaring, als het verleden iets voor de toekomst kan betekenen, als voorlopig moet worden opgevat, en net zolang bruikbaar is tot zich iets beters aandient.[xv]

In mijn ogen geldt dit voor ieder geestelijk construct. Alle ideeën, gedachten en procedures zijn tijd- en plaatsgebonden. Op één plaats zijn ze op een bepaald moment bruikbaar, effectief en relevant. Dat hoeft slechts kort het geval te zijn. Hoe turbulenter een omgeving, hoe meer ideeën continue moeten worden gerevitaliseerd.

Gelaagdheid

Pirsig beschrijft in Lila ook het verschijnsel van de gelaagdheid van de werkelijkheid. Op verschillende niveaus zijn bepaalde eigenschappen relevant terwijl die op een ander niveau van dezelfde werkelijkheid geen directe relevantie hebben. Elk onderliggend niveau vormt daarbij wel de stabiele kern voor het volgende niveau. Hij gebruikt hierbij het voorbeeld van een computer waarbij de hardware uit fysieke materie bestaat. Alle gegevens worden door een computer behandeld in de vorm van “nullen” en “enen”. De software waarmee die gegevens worden verwerkt kent vervolgens een geheel eigen taal. Met die taal kunnen wij de computer van alles laten doen, zoals bijvoorbeeld tekst verwerken. De tekst die we verwerken heeft vervolgens weer de realiteit van geschreven woord zoals we die ook gewoon met een pen op papier kunnen neerzetten.[xvi]

Wat betekent het voorgaande voor organisaties?

Organisaties hebben geen vaste fysieke stabiele kern. Er bestaat wel een kern van regels, procedures, gezagslijnen, en dergelijke. Deze vormen gezamenlijk de stabiele kern van organisaties. Procedures en systemen bieden een organisatie orde. Ze dwingen medewerkers tot ordening in hun handelen. Tegelijkertijd kan dat handelen op andere vlakken totaal wanordelijk (chaotisch) zijn. Door de ordenende systemen en procedures hoeft deze laatste soort chaos niet tot problemen te leiden. Er is immers sprake van een geordende chaos.

Organisaties kennen ook een vorm van gelaagdheid.
Evolutie kan worden gezien als het toelaten van aanpassingen op onderdelen. Gelaagdheid levert daarvoor een mooi aangrijpingspunt. Evolutie vindt plaats in één laag op één onderdeel. Andere lagen en delen blijven op dat moment onaangetast. Verandering in organisaties kan worden bewerkstelligd door in een aantal (soms in meerdere lagen) onderdelen aan te pakken. Nooit door alle onderdelen op alle lagen tegelijk aan te passen, dat creëert complete chaos. En die is ongewenst.
We hebben het al eerder geconstateerd, het creëren van chaos in organisaties moet met een korrel zout worden genomen. Niet het geheel hoeft op alle onderdelen in chaos te worden gebracht. Dit lijkt mij zelfs tamelijk dodelijk voor organisaties.
In organisaties die grootschalig reorganiseren treedt dit soort chaos vaak ongewild op. Een chaos waarin niemand meer van een ander weet wat hij doet, waarin niemand meer weet bij wie hij waarvoor moet zijn, een organisatie waarin de simpelste automatismen ontbreken, een organisatie waarin klanten van het kastje naar de muur worden gestuurd omdat niemand meer weet wie hen kan en mag helpen. Een dergelijke mate van chaos is ongewenst.
Waar het creëren van chaos in organisaties al nuttig kan zijn, het zal nooit op het geheel zijn, maar altijd op delen. Of, zoals uit het voorgaande blijkt op bepaalde lagen van de organisatorische werkelijkheid.

En het management?

Wat zijn nu de lessen voor managers uit het begrip entropie en het daaraan verwante complexiteitsdenken? We gaan eerst naar Axelrod en Cohen die vanuit het complexiteitsdenken[viii][xvii] een serie raadgevingen geven aan de hand van de drie door hen onderscheiden evolutionaire mechanismen:

Variatie

  • Arrangeer organisatorische routines om een goede balans te genereren tussen exploratie en exploitatie.
  • Koppel processen die extreme variatie genereren aan processen die bij het selecteren weinig fouten maken bij de toewijzing van krediet.

Interactie

  • Bouw netwerken met wederkerige interactie die vertrouwen en samenwerking aanmoedigen.
  • Bepaal de strategieën in het licht van hoe hun consequenties zich kunnen verspreiden.
  • Moedig effectieve buurtgemeenschappen aan.
  • Zaai geen grote fouten wanneer u kleine efficiënties oogst.·        

Selectie

  • Gebruik sociale activiteit om de groei en verspreiding van gewaardeerde criteria te ondersteunen.
  • Zoek naar succescriteria op de kortere termijn die fijner zijn vormgegeven, die kunnen worden gebruikt in plaats van bredere langetermijndoelstellingen.

Met deze aanbevelingen doen Axelrod en Cohen in mijn ogen een poging om de natuur te leiden. Ook andere auteurs lijken in die richting te denken. Ik geloof hier niet in. Ik denk dat managers er veel meer aan zouden moeten werken om in hun organisaties de condities te scheppen waarbinnen de “natuur” haar werk kan doen. Een organisatie is een specifieke verschijningsvorm van een levend systeem. Een organisatie dient als zodanig beschouwd te worden. Leiders kunnen ervoor kiezen de kenmerken van levende systemen de vrijheid te geven in hun organisatie[ix][xviii]. Dit kan de organisatie de vitaliteit verlenen die aan andere organisaties onthouden blijft. We komen er nog op terug hoe organisaties in elkaar zitten die zich hier juist niet op richten.

De eerder in deze tekst genoemde noties zijn nu van belang. Eén betreft de noodzaak tot het voortdurend plegen van onderhoud. Wat betekent in dit kader onderhoud voor de organisatie?

Zoals een verlaten stad zal vervallen tot een ruïne en uiteindelijk tot stof, zo zal ook een organisatie vervallen waarin het leiderschap nalaat “onderhoud” te plegen.

Alle onderhoud is gericht op voortbestaan, of als je wilt: op overleven van het te onderhouden object. Het leiderschap onderhoudt de organisatie door de omgeving te scannen, de visie te herijken en de organisatie aan te passen of aan te scherpen, passend bij de aangepaste visie.[x][xix]

Nu kunnen we de stap maken naar de kern van het onderhoud. Onderhoud kan gelijk worden gesteld aan het vitaal houden, oftewel het voortdurend revitaliseren van de organisatie.
Revitaliseren krijgt vorm door de vitaliteit uit te dagen. Vitaliteit uitdagen is: het leven uitdagen, is: herinneringen op de proef stellen, is: via onbekende wegen gaan en deze inpassen in de eigen orde.
De organisatie en alles wat daarbij hoort is een geestelijk construct. Een geestelijk construct dat appelleert aan een menselijk gevoel voor orde, maar dat feitelijk altijd een simplificatie ten opzichte van de werkelijkheid en de natuurlijke orde zal zijn. Een simplificatie is niet de werkelijkheid. Een geestelijk construct is niet (nooit?) bestendig. Een geestelijk construct moet flexibel zijn om aan haar onbestendigheid te ontsnappen. Organisaties kunnen alleen bestendig zijn als ze hun onbestendigheid cultiveren. Het cultiveren van onbestendigheid is voor mij het bevorderen van heterogeniteit en dynamiek binnen een breed gehouden wenselijke richting. Aan de randen van de uitwaaierende richting bevinden zich de ideeën en de acties die de richting kunnen veranderen wanneer dat nodig is. Heterogeniteit moet worden gekoesterd. De natuurlijke hoog-entropische werkelijkheid moet worden gekoesterd. Iedere leider moet beseffen dat zijn constructs altijd tijdelijk (dienen te) zijn en dat deze onmiddellijk moeten worden verlaten wanneer de hoog-entropische werkelijkheid hem daartoe noodzaakt. Leiderschap vergt flexibiliteit. Heel veel flexibiliteit. De flexibiliteit om de eigen denkrichting te veranderen. De flexibiliteit om andermans denkrichting te veranderen. De flexibiliteit om eigen ideeën te laten vallen. De flexibiliteit om steeds opnieuw een ieder te overtuigen.

Tuinieren

Zonder uitputtend te willen zijn, volgt hierna een aantal noties over de dingen die managers kunnen doen om de “natuur” ruimte te geven. Ik neem daarbij de eerder genoemde kenmerken van leven als leidraad. Ons handelen is net als het leven anti-entropisch. Organisatorisch handelen is slechts een specifieke wijze van handelen. Houden we ons bij (organisatorisch) handelen te ver van de kenmerken van het leven, dan negeren we in feite de realiteit van ons bestaan. Als we ons als het leven zelf gedragen, dan zal het anti-entropisch handelen meer vanzelfsprekend verlopen.

Kopen wij een boeket bloemen dan krijgen we daar een zakje Pokon bij. Voor onze potplanten, tuinplanten, coniferen, heesters en gazon hebben we andere soorten mest. We strooien ons suf. Dat is goed voor onze planten. Tegelijkertijd schoffelen we wat af. Want ook “onkruid” gedijt goed op de aan de bodem toegevoegde stoffen. Zelfs zo goed dat dit “onkruid” zonder schoffelen volledig de overhand zou krijgen. We voeden de gewenste soorten selectief en bestrijden andere soorten om te bereiken wat we willen: één of enkele florerende soorten. Gewenste soorten, wel te verstaan. De ongewenste soorten worden te vuur en te zwaard bestreden. Lieten we de natuur de vrije hand, dan zouden enkele gewassen snel overheersen. De tuinier bemest zijn tuin ten behoeve van gewenste soorten en bestrijdt de ongewenste. Zijn ingrijpen is er actief op gericht de natuurlijke gang van zaken te ontregelen.

Wij boksen op tegen het natuurlijk systeem. De tuin is een mini-universum. Een tuin kan in stand worden gehouden. De tuin kan als symbool dienen voor onze gehele artificiële werkelijkheid.

Noties voor de manager

De noties die hierna volgen zijn geordend aan de hand van de eerder gegeven kenmerken van levende systemen:

1.    Complexe ordening;

2.    Toenemende complexiteit;

3.    Onderschikking aan het geheel;

4.    Autonoom gedrag van de delen.

Eerst beschrijven we ongewenste organisatieprincipes aan de hand van deze kenmerken. Daarna volgen gewenste principes.

Om te begrijpen wat organisaties doen die zich niet organiseren volgens de principes van een levend systeem hoeven we alleen een interpretatie te geven aan de omkering van de kenmerken van een levend systeem.

Complexiteit ordenen en toenemende complexiteit

Veel organisaties zijn (te) simpel, star en behoudend geordend. Door een woud van regels, procedures en controles proberen managers de zaak in de klauw te houden. Elke vorm van afwijken wordt gesmoord.
Ook blijken organisaties geen besef te hebben van de noodzaak tot een andere omgang met de toenemende complexiteit in de omgeving.

Onderschikking aan het geheel

Suboptimalisatie wordt te vaak bevorderd. Er wordt gestuurd op variabelen die lokale belangen meten in plaats van de bijdrage die een onderdeel levert aan het geheel.

Autonoom gedrag van delen

Organisaties zijn vaak volledig hiërarchisch opgebouwd en georiënteerd. Voor lokale initiatieven is geen plaats.

Voorgaande voorbeelden van niet op levende systemen gerichte organisaties zijn uiteraard extreem. Er zijn allerlei tussenvormen mogelijk tussen de hiervoor gegeven karikatuur en de hierna volgende schets van gewenste organisatieprincipes. Zoals zo vaak is ook hier sprake van een glijdende schaal, niet van zwart-wit situaties.

Wanneer we wel uitgaan van de kenmerken van levende systemen dan ontstaat een geheel ander beeld dan hiervoor.

Complexe ordening en toenemende complexiteit

Het leven wordt complexer, onze omgeving wordt complexer, wijzelf, ons denken, alles wordt complexer. Voortschrijdende wetenschap en techniek zorgen voor een toename van mogelijkheden en keuzen.[xi][xx]
Voor het ordenen van onze organisaties komen we niet langer weg met simpele ordening. Zonder hier al te diep op in te gaan (en het te motiveren) zie ik een aantal consequenties:

  • De bureaucratie is aan herziening toe;
  • Starre regels en procedures stroken niet met de complexiteit en veranderlijkheid van de werkelijkheid;
  • Kwaliteitsborging dient flexibiliteit te waarborgen;
  • Functieomschrijvingen mogen geen krappe en te beperkte beschrijvingen van gewenst acteren geven;
  • Plannen van aanpak mogen geen starre bijbels zijn;
  • Planningen zijn niet heilig;
  • Meetbare prestatienormen moeten voorzichtig worden gehanteerd;
  • Hiërarchische sturing kent een beperkte daadkracht;
  • Ordening gaat veel verder dan het vaststellen van een organogram;
  • Grenzen tussen organisatieonderdelen mogen niet star zijn;
  • Faciliteren en begeleiden komen in de plaats van sturen;
  • Enzovoorts ...    

De gelaagdheid van de werkelijkheid houdt verder in dat organisaties steeds moeten zorgen dat onderdelen goed lopen alvorens ze weer iets anders gaan aanpakken.

Genoeg aanleiding voor nader denkwerk en discussie lijkt mij.

Onderschikking aan het geheel

Wat impliceert “onderschikking aan het geheel” voor de organisatie als levend systeem?
Een bal voor open doel, lijkt het. Elke medewerker is toch ondergeschikt aan de organisatie waar hij deel van uitmaakt? Inderdaad. Maar laten we daarbij geen gedachtefout maken. Te snel kan hierbij aan een hiërarchische onderschikking worden gedacht. Daar gaat het nu juist niet om. Hiërarchie is onlosmakelijk deel van een complexe ordening
[xii][xxi]. Maar de organisatie is belangrijker. In zijn consequenties betekent dit dat elke medewerker, maar ook elke manager ondergeschikt is aan het geheel[xiii][xxii]. Een goede manager maakt zijn haantjesgedrag dus dienstig aan de organisatie. Een goede leider offert zijn functie zelfs op als dat beter is voor de organisatie. [xiv][xxiii]

Autonoom gedrag van de delen

De natuur bewijst dat een groot oplossend (en sturend) vermogen op het niveau van de onderdelen binnen een geheel positief bijdraagt aan de effectiviteit van individu, soort en ecosysteem. Centrale sturing kan nooit tippen aan wat decentrale sturingscapaciteit aan werk kan verzetten. Een groot decentraal oplossend vermogen zorgt dat problemen sneller worden verholpen. Andere onderdelen en de centrale sturing worden niet onnodig belast door een probleem dat zich lokaal voordoet. Wat betekent dat binnen de organisatie?

  • Vertrouwen geven aan medewerkers;
  • Maximaal delegeren van bevoegdheden;
  • Ontwikkelen en belonen van proactief gedrag;
  • Waarderen van risicomijdend gedrag;
  • Het delen van kennis en ervaring bevorderen;
  • Ondersteuning van het primaire proces door stafafdelingen (in plaats dat die zich controlerend gedragen).

Hier ontstaat een spanningsveld met de hedendaagse controledrang die voortkomt uit de angst voor integriteitschendingen en de angst voor het falen van ondergeschikten zoals die met name bij de overheid waar te nemen valt. Maar: angst is nooit een goede raadgever. En, risico´s mijden is vaak risicovoller dan aanwezige risico´s accepteren en er beheerst mee omgaan.
Nogmaals: waardeer risicomijdend gedrag.

Slot

Zo komen we tot een flink aantal noties voor het managen en besturen van organisaties. Een groot deel van deze noties kan ook op andere wijze of vanuit andere vertrekpunten worden bedacht[xv][xxiv]. Het aardige van deze benadering is dat niet alleen de samenhang tussen de noties op zich helder wordt, maar dat ook de werking van organisaties als levende systemen hiermee wordt verhelderd.

Leven is: entropie bestrijden. Managen en leiden is dat ook. En, entropie bestrijden betekent: complex ordenen.[xvi][xxv]

Cala ´N Bosc, 25 juli 2003 & Bergschenhoek, maart 2004

Nagekomen noot, d.d. 18 april 2004: Jung heeft ook over de relatie tussen entropie en leven nagedacht:

De ziel als zodanig kan reeds daarom niet door de fysiologische chemie verklaard worden, daar zij tezamen met het "leven" in het algemeen de enige factor uit de natuur is, die op natuurwetten berustende, d.w.z. statistische, ordeningen in "hogere" resp. "onnatuurlijke" toestanden kan veranderen. Dit vormt een tegenstelling tot de wet van de entropie, die de anorganische natuur beheerst. Wij weten niet, hoe het leven de organische gecompliceerdheden uit de anorganische toestand doet ontstaan, maar wij ervaren wel op rechtstreekse wijze, hoe de psyche dit doet. Daarom bezit het leven een autonomie, die niet uit de bekende fysische natuurwetten afgeleid kan worden. Desondanks is de ziel in zeker opzicht afhankelijk van de processen, die in haar organische substraat plaatsvinden. In ieder geval is het zeer waarschijnlijk, dat dit zo is.
Jung, C.G., Archetypen, Servire B.V., 1981

Nagekomen noot, d.d. 14 november 2012:

The effort to maintain difference against the pull of entropy creates the spectacle of nature. A predator such as an eagle sits atop a pyramid of entropic waste: In one year 1 eagle eats 100 trout, which eat 10,000 grasshoppers, which eat 1 million blades of grass. Thus it takes, indirectly, 1 million blades of grass to support 1 eagle. But this pile of 1 million blades far outweighs the eagle. This bloated inefficiency is due to entropy. Each movement in an animal's life wastes a small bit of heat (entropy), which means every predator catches less energy than the total energy the prey consumed, and this shortfall is multiplied by each action for all time. The circle of life is kept going only by the constant replenishment of sunlight showering the grass with new energy.

This inevitable waste is so harsh and unavoidable that it is astounding that any organization can persist for long without rapidly dissolving to cold equilibrium. Everything we find interesting and good in the cosmos - living organisms, civilization, communities, intelligence, evolution itself - somehow maintains a persistent difference in the face of entropy's empty indifference.
Kelly, K., What Technology Wants, Penguin Books, 2010


[xvii][vii] Chopra, D., De zeven spirituele wetten van succes, Altamira-Becht, 2003

 

Pirsig, R.M., Lila

Pirsig, LilaDit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Eijnatten, F. van, Kuijs, M. & Haffmans J., Verdieping van chaosdenken, theorie en praktijk

Verdieping van chaosdenkenDit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Kets de Vries, M., Leiderschap Ontraadseld

Leiderschap ontraadseldDit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Kelly, K., What Technology Wants

De wil van technologieDit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Bespreking: http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=1052

 



[i] Grote Winkler Prins Encyclopedie, zesde druk 1954

[ii] Pirsig, R.M., Lila, Ooievaar Pockethouse, 1994

[iii] Naast de literatuur die elders in deze noten worden genoemd kan gedacht worden gedacht aan:

Baets, W.R.J., Wie orde zaait zal chaos oogsten, Koninklijke Van Gorcum, 2002, en: aan

Eijnatten, F. van, Poorthuis, A.M.. & Peters, J., Inleiding in chaosdenken, theorie en praktijk, Van Gorcum, 2002.

[iv] Fractals zijn figuren die op basis van wiskundige formules totstandkomen waarbij een basisvorm op ieder volgende detailniveau terugkeert.

[v] Csikszentmihalyi, De weg naar Flow, Boom, 1999

[vi] Csikszentmihalyi, De weg naar Flow, Boom, 1999

[viii] Kevin Kelly schrijft: Presumably if all life on Earth were extinguished, the Earth’s atmosphere would fall back to a persistent equilibrium, and become as boringly predictable as Mars and Venus. But as long as the distributed hand of life dominates, it will keep the chemicals of Earth off key. (Kelly, K., Out of Control, Perseus Books, 1994’

Orde is iets tijdelijks. Nogmaals Kelly:

Burgess has concluded that “variable rainfall is the key to the desert. Every year it should be a slightly different ball game to keep every species slightly out of equilibrium. If rainfall is variant then the mixture of species increases by two or tree orders of magnitude. Whereas if you have a constant schedule of rainfall with respect to the annual temperature cycle, the beautiful desert ecology will almost always collapse into something simpler.”

En:

“Equilibrium is not only dead, it is death,” Burgess emphasizes. “To enrich a system you need variance in time and space. But too much change will kill you too. You go from an ecoline to ecotone.”

Gelukkig is onze hedendaagse omgeving dermate turbulent dat de kans dat er überhaupt een equilibrium ontstaat nihil.

[ix] Axelrod en Cohen onderscheiden in de evolutie drie werkzame mechanismen, namelijk: variatie, interactie en selectie. Variatie waarborgt daarbij aanpassing aan veranderende omstandigheden (Mijn eigen artikel Bedrijven als organismen handelt ook over deze materie. Kijk op: www.markensteijn.com/leiderschap_13.htm). Interactie zorgt voor vitaliteit. Selectie zorgt dat effectiviteit wordt geselecteerd. (Axelrod, R. & Cohen, M.D., Complexiteit in organisaties, Financial times / Prentice Hall, 2001)

In "O nee, niet nog een management-hype! De belofte van de complexiteitstheorie" bespreekt Coert Visser een aantal boeken over complexiteitstheorie waarbij hij ook kort ingaat op de drie mechanismen. Geïnteresseerd? Kijk op: www.managementsite.net/content/articles/248/248.asp.

[x] In een artikel van Lawrence Wharton op http://www.leader-values.com/Themes/detail.asp?section=Complexity valt bijvoorbeeld te lezen: A number of authors have spoken about the need to be at the “edge of chaos”, where things are just about to fall apart but don´t. Op dezelfde site is ook een artikel te vinden van Michael R. Lissack met soortgelijke zinsneden.

[xi] W.P. de Jager stelt in zijn artikel Organiseren in een samenleving van verbindingen het volgende: Méér controle leidt tot de paradoxale situatie dat ´het systeem samenleving´ nóg verder ontregeld raakt. (Te downloaden op: http://www.managementconsultant.nl/man_bib/art/dejager02.html) Teveel controle leidt tot verstarring omdat dit creativiteit (evolutie) blokkeert. Meer controle leidt tot meer verbindingen en tot een toename van complexiteit. Door een toename van regels ontstaan vaak onderlinge inconsistenties. Een teveel aan regels kan zo juist leiden tot een toename van entropie, terwijl bedenkers van regels doorgaans het tegengestelde lijken na te streven.

[xii] Kelly, K., Out of Control, Perseus Books, 1994

[xiii] Kelly, K., Out of Control, Perseus Books, 1994

[xiv] Pirsig, R.M., Lila, Ooievaar Pockethouse, 1994. In dit boek ontvouwt Pirsig zijn Metafysica van de Kwaliteit. Deze metafysica is in feite een ethisch stelsel. In dat stelsel onderscheidt Pirsig vier lagen. Elke laag is (moreel) verheven boven de voorgaande. Dit maakt waardeoordelen tussen die niveaus mogelijk. De niveaus´s zijn: anorganische patronen, biologische patronen, sociale patronen en intellectuele patronen. Daarnaast onderscheidt Pirsig nog Dynamische en statische Kwaliteit die in elk niveau voor kunnen komen. Dynamische kwaliteit is altijd moreel beter dan statische kwaliteit.

[xv] Pirsig, R.M., Lila, Ooievaar Pockethouse, 1994

[xvi] Axelrod en Cohen lijken ook uit te gaan van een gelaagde werkelijkheid. De volgende zinsnede getuigd daarvan: “In een kritieke toestand is de berg zand de functionele eenheid, niet de zandkorrel.” (Axelrod, R. & Cohen, M.D., Complexiteit in organisaties, Financial times / Prentice Hall, 2001).

[xvii] Axelrod, R. & Cohen, M.D., Complexiteit in organisaties, Financial times / Prentice Hall, 2001

[xviii] Het is verleidelijk om hierin een pleidooi te zien voor een soort “laisser faire, laisser allez”. Hoewel dat wellicht op het eerste gezicht niet zo lijkt zijn dit tegengestelden van de soort organisaties waar we het hier over hebben. “Niet ingrijpen” en “niet handelen” betekenen uiteindelijk onvermijdelijk verval en ondergang. De aanhangers van het “laisser faire, laisser allez” zijn dan ook zelden consequent. Gebruikelijk is dat deze aanhangers elke aantasting van hun vrijheid en autonomie als bedreigend zien en bestrijden. Tegelijkertijd willen ze de werkelijkheid naar hun hand zetten, ten gunste van hun unieke eigenbelang. Bij dat laatste leggen ze de vrijheid en autonomie van anderen zonder scrupules aan banden. Ik denk hierbij bijvoorbeeld aan de middenstander die het niet op heeft met de regelgevers, maar die het onacceptabel vindt als in zijn buurpand een concurrent wordt toegelaten. Het zijn de mensen die van de overheid niets accepteren, maar alles van diezelfde overheid verwachten als hen iets overkomt.

[xix] Dit is de kern van leiderschap. Zie bijvoorbeeld: www.markensteijn.com/schema.htm.

[xx] Het volgende citaat geeft daar ook een indringend beeld van: In amper twee generaties zijn we van paard en wagen overgestapt op de ruimtevaart. Of denk hier eens over na: in een exemplaar van de Herald Tribune staat meer informatie dan iemand in de middeleeuwen in z´n hele leven onder ogen kreeg.

Bron: Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, Uitgeverij Nieuwezijds, 2001

[xxi] Peter Botsma en Judith Lechner breken in hun artikel Complexiteit: werkwijzen bij organisatieverandering (bron: Eijnatten, F. van, Kuijs, M. & Haffmans J., Verdieping van chaosdenken, theorie en praktijk, Van Gorcum, 2002) een lans voor de hiërarchie. Lees bijvoorbeeld het volgende:

Bij dieren wordt hiërarchie zelfs belangrijker naarmate ze intelligenter zijn: een school vissen kan wel zonder leider, maar een troep apen niet.

[xxii] Dit is een idee dat ik ook heb uitgewerkt in mijn projectmanagementmodel. Zie: www.markensteijn.com/het_pm3_model.htm.

[xxiii] In een bepaalde functie gaf ik een keer aan dat een aantal taken en verantwoordelijkheden beter niet bij mij maar bij een ander konden liggen. Daarop reageerde iemand met de woorden: “Maar dan hol je jouw functie uit”. Ja, dacht ik toen, maar ik word niet betaald om te werken aan het zo interessant mogelijk maken van mijn eigen functie. Lees voor de aardigheid ook: www.markensteijn.com/boegbeelden.htm.

[xxiv] Deze noties komen niet voor niets ook al vaak voor in allerlei literatuur over modern management. Het zijn praktijken die zich voortdurend bewijzen. Uit allerlei onderzoek blijken het stuk voor stuk praktijken die tot meer succes leiden dan die uit het oude managementdenken. De invalshoek is in dit artikel echter anders. Hier wordt niet geredeneerd vanuit praktijken, maar vanuit de werking van systemen.

[xxv] Voor complex ordenen wordt ook wel de term “chaordie” gebruikt. In die term komt zowel het begrip “orde” als het begrip “chaos” terug.