Resultaatgerichtheid.
Vier culturen volgens Harrison.
Aanvaarden bestaande cultuur

Rekening houden met cultuur

Resultaatgerichtheid

Voor het tot stand brengen van projecten is een hoge mate van resultaatgerichtheid bij alle projectmedewerkers noodzakelijk. Projectenwerk is geen routinewerk. Er doen zich altijd onverwachte zaken en tegenvallers voor. Resultaatgerichtheid draagt er aan bij dat mensen zich niet uit het veld laten slaan. Wie het eindresultaat voor ogen heeft en houdt vindt nieuwe oplossingen waarmee op creatieve wijze de weg steeds weer naar het doel kan worden geleid. Projecten hebben een grotere kans van slagen in organisaties waar sprake is van resultaat- of taakgerichtheid.

Vier culturen volgens Harrison

In het model van Harrison[i] worden vier culturen onderscheiden:

  1. taakcultuur
  2. machtscultuur
  3. persoonscultuur
  4. rolcultuur

De hierboven gehanteerde volgorde van de verschillende culturen geeft de mate aan waarin die culturen projectvriendelijk zijn. Gezien het voorgaande is het niet verwonderlijk dat de taakcultuur daarbij het hoogste scoort. In een machtscultuur hebben projecten ook nog een grote kans van slagen mits de machthebbers het project steunen.

Aanvaarden bestaande cultuur

Vanuit projecten gezien zou je een organisatie natuurlijk het liefst taakgerichter willen maken, Veelal heb je de omgeving echter maar als gegeven te accepteren. In die gevallen is het slimmer om rekening te houden met de bestaande cultuur. Ook voor de eigen gemoedsgesteldheid is het beter die bestaande cultuur te aanvaarden, met daarbij tegelijk het pijnlijke besef dat het projectmatig werken in zo’n cultuur enigszins aanmodderen zal blijven. Helaas, soms zit er domweg niet meer in.

Rekening houden met cultuur

Enig bewustzijn van de organisatiecultuur waarbinnen projecten moeten worden gerealiseerd is nuttig. De verschillende culturen stellen andere eisen en randvoorwaarden aan de aanpak van projecten[ii].

  • In een taakcultuur moeten taak en project samenvallen. Opgepast moet worden dat de nadruk niet alleen op “doen” ligt, maar dat ook “denken” de aandacht krijgt.
  • In een machtscultuur moet  worden gezorgd dat de machthebbers betrokken worden. Het sterkst werkt dit als de grootste machthebber optreedt als opdrachtgever.
  • In een persoonscultuur is het van belang om mensen met aanzien in en rond het project actief te krijgen. Heb je bij hen draagvlak, dan volgen anderen ook wel.
  • In een rolcultuur werkt het positief als het projectmatig werken wordt verankerd in procedures en, bijvoorbeeld ook, in een handboek.

Mei 2005

 

[i] Zie voor meer informatie over het model van Harrison:
www.markensteijn.com/resultaten_cultuurtest.htm
.

[ii] De randvoorwaarden per cultuur zijn ontleend aan:
Wijnen, W., W. Renes & P. Storm, Projectmatig werken, Het Spectrum/Marka, 11e druk, 1994

 

Aanvullende informatie op deze website

Het projectteam
Over het teambuilding en teamrollen.

Why, how en what
Over know-why, know-how en know-what.

Werken in projecten
Over het inzetten van mensen op projecten in organisaties.

 

Aanvullende informatie op internet

http://www.markensteijn.com/organisatiecultuur.htm
Een inleidend artikel over organisatiecultuur op deze site.

http://www.markensteijn.com/cultuurtest.htm
On line cultuurtest van uw organisatie volgens het model van Harrison.

 

Algemene informatie

Sanders, G. & Neuijen, B., Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding

Dit boek bij Managementboek.nl en bij bol.com

 

Wijnen, W., W. Renes & P. Storm, Projectmatig werken

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com