Het is al bijna weer een dogma aan het worden, zo lijkt het. Iedereen zegt het. Weliswaar in varianten, maar het komt op hetzelfde neer. Laatst, ik ben vergeten waar precies, stond het er wel heel expliciet: “Zonder doel kom je tenslotte nergens!” Hoezo tenslotte? Daar zijn wel wat kanttekeningen bij te plaatsen.

De varianten

Of je het nu over de inmiddels klassieke trits “visie, missie, doelstellingen”, over het “why” van Simon Sinek, over Objectives and Key Results (OKR’s) of over mijn eigen FUZZY-doelen of de “purpose” van holacracy hebt, het betoog over de noodzaak ervan is vergelijkbaar. Je hebt iets groters nodig om naar te streven om het beste resultaat te behalen.

Het nut van een doel

Er zijn veel kanttekeningen bij te plaatsen, maar in het algemeen is het wel een gegeven dat mensen het doorgaans prettig en stimulerend vinden om aan doelen te werken. Voor dit gegeven is ook wetenschappelijk bewijs beschikbaar. Worden ergens doelen geformuleerd, dan worden activiteiten als vanzelf door velen gericht op het bereiken daarvan. Voor doelen waar financiële beloningen aan wordt gekoppeld geldt dat nog sterker, al houdt dat grote gevaren in zich. Waarover straks meer.

Individuele doelen

Een gezamenlijk doel heeft dus nut. In dat woordje “gezamenlijk” zit dan ook wel weer een beperking van het werkingsgebied. Een doel geeft groepen richting. En, ik geloof er zeker in dat er ook individuen zijn die het prettig vinden om persoonlijke doelen te hebben, of die dat zelfs nodig hebben. Ikzelf heb daar weinig mee. Althans, niet met een groots overkoepelend doel. Op kleine schaal en de kortere termijn werk ik wel met doelstellingen, maar vooral met taken die ik mezelf opleg.

Maar, om iets te bereiken in het leven of om jezelf te ontwikkelen betwijfel ik of het beter is om een groots doel te hebben.

Kanttekeningen bij het nut van doelen

Het probleem dat gepaard gaat met het hebben van doelen is dat er geen overtuigend bewijs voor is dat organisaties die een hoger doel hanteren ook beter presteren. In managementliteratuur wordt vaak de volgende volgorde van redeneren gehanteerd. Er worden grootse bedrijven (of leiders) met geweldige resultaten geselecteerd. Vervolgens wordt gekeken naar overeenkomsten tussen die bedrijven. En de conclusie is dan dat die overeenkomsten de basis voor al die excellentie zijn. Zo worden ook vaak doelen tot noodzaak gebombardeerd. Het probleem is dat het geen valide redenering is. Je kunt ook zoeken naar slecht presterende bedrijven die (deels) dezelfde overeenkomsten vertonen. En die vind je absoluut. Dat haalt de conclusie van de genoemde redenering volledig onderuit.
In een artikel op internet haalt Richard Engelfriet het “why” van Sinek zo onderuit. Hij constateert fijntjes dat bedrijven die een why hebben niet zichtbaar beter presteren dan bedrijven zonder “why”. De bedrijven zonder “why” zijn zelfs aanzienlijk groter dan hun directe concurrenten met een “why”.

Ikzelf werk ook liever voor een organisatie met hogere, nobele doelen. Maar zonder die doelen is geld verdienen ook goed mogelijk, ook al is het commerciële resultaat dan waarschijnlijk het enige “hogere doel” dat overblijft.

Kortom het is mooi en voor velen aantrekkelijk dat een organisatie een hoger doel dient, maar voor het functioneren en renderen is dat echt niet nodig. Met opportunisme en/of pragmatisme kom je ook een eind, even ver of verder.

Vrijheid

Het werken zonder doelen kan dus goed, en het geeft veel vrijheid. Als je geen doel hebt dan kan je ook zwerven, struinen en op ontdekkingsreis gaan. Je kan exploreren en je invallen of intuïtie volgen. Allemaal niets mis mee. En ook daar kan allemaal veel moois uit voortkomen. 

Verblinding

Een ander probleem van doelgerichtheid is dat het ons blind maakt voor dingen die niet met dat doel (lijken) samen (te) hangen. Het werken met doelen verblindt. Het maakt dingen om ons heen onzichtbaar. Mensen gaan er blind voor om het doel te behalen. Ze nemen signalen die erop wijzen dat het doel misschien niet meer zo zinvol is niet meer waar. Signalen uit de omgeving worden genegeerd en worden niet op hun waarde, hun relevantie, geschat. 

Als de wereld om je heen verandert, dan moet je daar op inspelen. Ga je te strak voor het behalen van je vooraf gestelde doelen, dan heb je grote kans dat het behaalde doel niet langer relevant is op het moment dat je het behaalt.

Gevaar van prestatiebeloning

Prestatiebeloning versterkt het voorgaande nog eens. Want kan jij een flinke bonus binnenhalen door bepaalde doelstellingen (kritische prestatie indicatoren, ofwel: kpi’s) te behalen dan zal jij dat niet nalaten. Zelfs als je waarneemt dat dit niet meer in het belang is van de organisatie.
Ach ja, er zullen altijd mensen zijn die daar wel anders mee omgaan, maar veel zullen het er niet zijn. 

Daarnaast leidt prestatiebeloning tot allerlei ongewenste activiteiten. Er zijn altijd manieren om een doel te behalen die helemaal niet sporen met de achterliggende gedachte van het betreffende doel of die er zelfs mee in strijd zijn (google maar eens wat stukjes op deze site met prestatiebeloning).
Zet bijvoorbeeld een flinke beloning op iedere gevangen muskusrat en constateer na enige tijd dat er mensen zijn die muskusratten zijn gaan fokken om deze beloningen op te strijken. Het achterliggende doel, namelijk muskusrattenbestrijding is daar niet mee gediend. Dat mag duidelijk zijn.
Prestatiebeloning leidt vaker dan je lief is tot dergelijke ongewenste effecten.

SMART

Het meest gelezen artikel op deze site is “Stop SMART, be FUZZY”. Het probleem met SMART-doelstellingen is dat ze te star zijn (en vaak bloedeloos). Ze leiden veel te vaak tot ongewenste resultaten en wekken weinig enthousiasme.

SMART is niet per se verkeerd. Als je doelstellingen wilt formuleren voor een korte termijn, dan kunnen deze rustig SMART worden geformuleerd. Op langere termijn veranderen de omstandigheden (bijna?) altijd zoveel dat de doelstellingen achterhaald zijn op het moment dat ze uiteindelijk behaald moeten worden. Hoe SMART’er een doelstelling is, hoe korter de termijn moet zijn waarop de doelstelling behaald moet worden.

Zelfsturing en doelen

Tot slot nog even een andere invalshoek.

Veel organisaties worden hiërarchisch gestuurd via “command & control”. Doelen kunnen binnen zo’n organisatie nuttig zijn. Ze geven richting. Maar, er zijn genoeg van dit soort organisaties die uitstekend floreren zonder (hogere) doelen. Ze doen gewoon bepaald werk, zorgen dat de opbrengsten hoger zijn dan de kosten en kunnen daarmee groot worden en lang voortbestaan.

Voor organisaties die gebaseerd zijn op zelfsturing gaat dat niet op. Als je zelfsturing verwacht, dan moet wel duidelijk zijn wat je verwacht van medewerkers. En die verwachting mag niet dwingend zijn in de zin dat medewerkers er steeds op gewezen moeten worden wat zij geacht worden te doen. Voortdurende bijsturing moet je sowieso voorkomen. Want gebeurt dat, dan is zelfsturing een farce!
Zelfsturing vaart dus wel bij heldere bedoelingen. Als je mensen heel veel vrijheid geeft, vakmanschap ruimte wilt geven en mensen zelf wil laten bepalen hoe ze hun werk invulling geven, dan is een hoger doel (en een aantal afgeleide doelstellingen) wel nodig. Ik denk dat zelfsturing ontaard in chaos en een zooitje als je geen duidelijk doel meegeeft.

 

Lees ook:

http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=2211
mgt 313, Simon Sinek, Begin met het waarom 

http://www.markensteijn.com/index.php/leiderschap-2/129-compromis-of-visie
Compromis of visie