Contracten. 1
Delegeren. 2

Controle

. 3

Wij leven in een wereld waarin vertrouwen niet meer vanzelfsprekend is. Vaak wordt uit angst of onzekerheid gehandeld, ook waar nog niet gebleken is dat dit nodig is.

In dit artikel ga ik op drie aspecten hiervan in, namelijk op vertrouwen in contracten, vertrouwen bij het delegeren van taken en op controle die wordt ingezet als reactie op een gebrekkig vertrouwen.

Contracten

In onze dagelijkse omgeving neemt de juridisering toe. Of het nu om de persoonlijke omgeving gaat of om de zakelijke maakt daarbij niet uit. Contracten worden steeds uitgebreider en de disclaimers vliegen ons om de oren.

Ook het projectmanagement heeft daar mee te maken.

Dit begint uiteraard al bij de zakelijke afspraken die in projecten moeten worden gemaakt. Op zich is er met een zekere mate van verzakelijking niets mis. Zonder verzakelijking is alles wel heel vrijblijvend. Hoewel je hier natuurlijk wel tegen in kan brengen dat afspraken op basis van commitment veel sterker kunnen zijn dan afspraken op basis van uitgebreide contracten.

Een tendens die zich voordoet is die waarbij van adviseurs steeds meer een resultaatsverlichting wordt geëist in plaats van een inspanningsverplichting. Men wil de andere partij af kunnen rekenen op resultaten.

Een projectleider kan tegenwoordig offerteaanvragen verwachten waarin bijvoorbeeld staat[i]:

  • dat hij een bepaalde harde datum moet halen, ook waar de eigenlijke uitvoering van het project bij derden ligt;
  • dat in zijn tarieven legeskosten moeten zijn opgenomen, terwijl hij die tijdens het uitbrengen van zijn offerte nog niet kan inschatten;
  • dat ramingen niet meer dan een bepaald percentage mogen afwijken van een uiteindelijke aanneemsom (en dat in een zeer beweeglijke markt, waarin sprake is van prijsduiken door partijen die zich zo willen verzekeren van voldoende werk[ii]).

Aan eisen, of liever aan het niet voldoen aan die eisen,  worden soms niet malse boetes gekoppeld.

De projectleider moet de offerte uitbrengen op het moment dat hij het project eigenlijk nog niet eens kent. Hij kan de risico's niet volledig of soms zelfs maar enigszins inschatten. Desondanks wordt hij wel geacht zich aan resultaten te committeren.

Hoe wapent een projectleider zich hier vervolgens tegen? Hij kan bepaalde eisen niet simpelweg afwijzen, zeker niet als het een geformaliseerde (Europese) aanbesteding betreft. Zou hij dat doen, dan kan dat al heel snel tot uitsluiting van mededinging leiden. Wat dan wel?

De projectleider gaat in zijn offerte allerlei wedereisen opnemen. Hij stelt randvoorwaarden aan de opdrachtgever. Als de opdrachtgever aan die en die voorwaarden voldoet dan kan de projectleider aan de resultaatsverplichting voldoen. Dat dit niet de optimale start is voor een intensieve en open samenwerking zal iedereen hopelijk begrijpen.

De hier geschetste situatie doet zich uiteraard niet alleen voor bij het contracteren van projectleiders. Het geldt voor alle contracten die binnen een project tot stand komen. En dat zijn er vaak heel wat.

Natuurlijk, we kunnen alles proberen dicht te timmeren. Dat dit niet tot tempo leidt, maar tot een vertragende bureaucratisering mag duidelijk zijn. Het resultaat van juridisering is afstand tussen partijen. Want juridisering is gebaseerd op wantrouwen. En wantrouwen leidt tot voorzichtigheid. Voorzichtigheid leidt tot meer juridisering.

U begrijpt het. Wie kiest voor de weg van wantrouwen en juridisering, die zit in een negatieve spiraal. Een negatieve spiraal die snel handelend optreden in moeilijke situaties blokkeert. Een negatieve spiraal die een levensgroot risico vormt voor het bereiken van projectsucces.

En projectsucces zou toch binnen ieder project een doel op zich moeten zijn, nietwaar? Immers, is projectsucces niet de bedoeling, dan kan je een project maar beter helemaal niet starten.

Is die negatieve spiraal te keren?

Ja, natuurlijk!

Er is dan wel een levensgrote randvoorwaarde: dat is dat je bewust moet kiezen voor vertrouwen. Dat betekent geen blind vertrouwen. Enige verzakelijking is, zoals gezegd, wenselijk en je moet afscheid van elkaar kunnen nemen als het vertrouwen wordt geschonden.

Het uitgaan van vertrouwen kan voor naïef worden versleten. Het bekende adagium "vertrouwen is goed, maar controle is beter" spreekt boekdelen. Wat mij betreft is kiezen voor vertrouwen zeker geen teken van naïviteit. Het is juist een teken van wijsheid en kracht, wanneer iemand bewust kiest voor vertrouwen. Iemand die deze keuze bewust maakt, is zich ook bewust van de onzekerheden die met die keuze samenhangen. Hij maakt de keuze omdat hij weet dat het alternatief slechter is.

Vertrouwen kent een subjectieve component. Sommige personen vertrouw je al niet op hun voorkomen en gedrag, anderen geloof je vrijwel onvoorwaardelijk vanaf het eerste moment dat je ze tegenkomt. Bij het selecteren van personen voor belangrijke posities binnen een project mag "gut feeling" wat mij betreft een grote rol krijgen. Je kan je uiteraard in een persoon vergissen. Maar "gut feeling" is vrijwel altijd een betere graadmeter en raadgever voor het selecteren van mensen dan de schijnbaar objectieve criteria die in aanbestedingen worden gehanteerd.

Dus alstublieft, kies voor vertrouwen!

Delegeren

Een projectleider moet zeker bij grote projecten veel aan anderen over laten. Hij moet delegeren. Velen hebben daar moeite mee. Ervaren projectleiders weten hoe zijzelf tot de beste resultaten komen en zien daarom het liefst dat anderen het op dezelfde manier doen. Maar er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Ieder heeft zijn eigen voorkeursaanpak. En die eigen aanpak werkt voor ieder individu zelf het beste. Delegeren betekent dan ook dat jij het gewenste eindresultaat aangeeft en de tijd waarin dat resultaat behaald moet worden. De weg ernaartoe wordt door de medewerker bepaald. Aanwijzingen geef je verder alleen als ze gevraagd worden.

Soms kan je het gevoel hebben dat de uitvoering van het gedelegeerde werk helemaal fout gaat. Grijp niet zomaar in. Ook niet als de werkwijze van de ander jou zeer onrustig maakt. Het kan zomaar gebeuren dat een medewerker uiteindelijk wel degelijk op zijn eigen onnavolgbare wijze tot het beoogde resultaat komt. Medewerkers moeten  bovendien de gelegenheid krijgen om te leren. Van fouten leer je het meest. Zorg dat de druk niet zo groot is dat er geen foutje gemaakt mag worden.

Een ander probleem met delegeren is dat medewerkers nooit exact het resultaat leveren dat je zelf geleverd zou hebben. Dat is niet erg. Jij bent meer ervaren, van een medewerker mag je daarom niet hetzelfde resultaat verwachten als van jezelf. Geef vertrouwen en wees bereid enige concessies te doen en je hebt een team dat heel veel werk uit jouw handen kan nemen. Het alternatief is alles zelf doen en/of tijdverlies. Vertrouwen geven bij delegeren betaalt zich terug.

Controle

Uit het voorgaande blijkt al dat je niet altijd alle tussenresultaten moet willen controleren. Alle controle vraagt tijd en geld. Tijd en geld die vaak beter direct in het projectresultaat kunnen worden gestoken.

Controle vraagt tijd van de controleur maar ook van de gecontroleerde. Veel controle kan improductief werken, het projectresultaat wordt gefrustreerd omdat cruciale mensen dusdanig veel tijd aan controle moeten besteden dat hun eigenlijke primaire taken er onder leiden.

Vaak is een toename van controle te zien waar dingen niet lekker lopen. De mensen die direct betrokken zijn weten vaak heel goed wat er fout gaat en hoe het beter kan. Toch wordt vaak meer controle ingezet in plaats dat gewerkt wordt aan de condities die een beter resultaat kunnen bevorderen. Ook weer een keuze vanuit wantrouwen, en improductief! Juist van de mensen die het werk moeten doen wordt tijd afgesnoept die voor projectsucces zo hard nodig is.

Dus wederom: kies voor vertrouwen!

Oktober 2010

 

Toegevoegd 20 mei 2013:
Een procedure is het tegenovergestelde van het echt delegeren van vertrouwen.
Uit: Eckart Wintzen, "Notes". "Notes" bij bol.com. Boekbespreking: http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/574-eckart-wintzen-notes


[i] Voor wie de voorbeelden ongeloofwaardig vindt: ik heb ze uit offerteaanvragen die ik in 2010 op mijn bureau heb zien belanden.

[ii] We zitten tijdens publicatie van deze tekst nog volop in een economische crisis.

 

Aanvullende informatie op deze website

Wil
Over de rol van de wil in projecten

Projectsucces
Over projectsucces, wat zijn de randvoorwaarden voor succesvolle projecten

Het projectresultaat
Over het projectresultaat, eisen en randvoorwaarden.

SMART en FUZZY
Over het SMART- en het Fuzzy-principe en de relatie daarvan met projectmanagement.

Ervaringsstadia
Projectleiders maken diverse stadia door in hun carrière, Het is zaak hier rekening mee te houden in projectorganisaties.

 

Aanvullende informatie op internet

The winner takes it all
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/539-the-winner-takes-it-all-of

Motiverend vermogen
http://www.markensteijn.com/motiverend_vermogen.htm

Bezieling en leiderschap
http://www.markensteijn.com/leiderschap_4.htm

 

Algemene informatie