Autisme versus tayloring en embedding
Ik zie organisaties in Nederland steeds vaker naar gestandaardiseerde projectmanagementmethodieken grijpen. PRINCE2 is daarvan een voorbeeld. Omdat een opdrachtgever deze methode gebruikte heb ik me er verder in verdiept en er zelfs een tweetal examens in gedaan. Dat leidde bij mij tot nogal wat verwondering.
Hoe is het bijvoorbeeld mogelijk dat PRINCE2 zo breed wordt toegepast, terwijl alle bij de cursussen aanwezige collega-projectleiders er heel veel moeite mee hebben, er niet positief door worden geïnspireerd en er zelfs weerzin tegen voelen?
De methode sluit klaarblijkelijk niet aan bij de praktijk van alledag en niet bij de ervaring van projectleiders die al wat langer meedraaien in het vak. En toch vindt de methode steeds meer emplooi. Tijd om daar eens aandacht aan te besteden.
Inleiding
Wil je een PRINCE2-examens succesvol afsluiten, dan moet je je verstand op nul zetten. Toen ik examen deed, moest ik alles aan kennis en ervaring rond projecten wat ik me heb eigen gemaakt "vergeten". Ik moest helemaal meegaan in de gedachtewereld en de ‘new speak’ van PRINCE2. En vooral: dat ene antwoord geven dat PRINCE2 correct vindt. Voorbeeld: een teamlid heeft een goed idee, hoe communiceert hij dit met de projectleider? Volgens PRINCE2 moet dat door “een issue in te dienen”.
Serieus!
Van mij mag dat teamlid het ook gewoon zeggen, mailen of appen.
Mede-geëxamineerden noemden het een autisme-examen en het bijbehorende diploma een autisme-diploma. Daar kan ik me wel in vinden.
In het algemeen bieden veel projectmanagementmethoden weinig nieuws. Er is vaak sprake van oude wijn in nieuwe zakken.
PRINCE2 komt over als een geloof met eigen rituelen. De alomvattende rigiditeit van de methode bevordert "inside-the-box denken". De leer is zo strak, dat het weinig ruimte lijkt te laten voor eigen inbreng en voor een persoonlijke toets, voor een aanpak die bij jou en die bij het project past. PRINCE2 is een vorm van projectmanagementfundamentalisme.
Na de examens geldt wat mij betreft: alles gauw weer vergeten!
Waarom PRINCE2?
In de boeken die ik als voorbereiding op de examens las over PRINCE2, worden opsommingen gegeven van de voordelen die gebruik van deze methodiek op zouden moeten leveren. Wonderlijk genoeg kwamen alle voordelen overeen met voordelen die projectmatig werken met zich meebrengt. Wat PRINCE2 specifiek voor voordelen heeft heb ik niet kunnen lezen.
Ik zie ze ook niet!
Toen ik ernaar vroeg kwam de cursusleider met een prachtige drogreden. Als zoveel organisaties het op zoveel plaatsen gebruiken, dan moet het wel voordelen hebben toch? Tja, iedereen kan dat denken, maar daarmee hoeft het nog niet waar te zijn. Heel lang geloofde bijna iedereen dat de zon om de aarde draaide. Daarmee was dat nog niet juist.
Theorie en examens
De examens zijn, zoals gezegd, rigide van aard. Je moet elke vraag en alle antwoorden tot op de letter doorgronden. Het is een soort begrijpend lezen. De interpretatie van teksten moet je volgens de lijnen van de PRINCE2-begrippen doen. Het woordgebruik wijkt soms sterk af van onze dagelijkse spreektaal. Ga je niet mee in de ‘new speak’ van PRINCE2, dan kan je de examenvragen en de mogelijke antwoorden volledig fout interpreteren. Je moet je afsluiten voor al je kennis en ervaring en helemaal meegaan in de denktrant en voorgestane handelswijzen van PRINCE2.
PRINCE2 hanteert een rigide model voor projectmanagement. Vervolgens zegt de methode wel dat je het specifiek voor je organisatie kan maken via het principe ‘Tailor to suit the project environment’ en via ‘embedding’. Als dat zo is, dan is het me een raadsel waarom de vragen in het examen allemaal puur feitelijke kennis van het rigide model toetsen.
De “goede” antwoorden zijn vaak zodanig van aard dat ze niet met mijn aanpak van projecten overeenkomen. Sommige vragen zijn zo gesteld dat je sterk afhankelijk bent van de interpretatie om te bepalen welk antwoord juist is. Sommige vragen zijn taalkundig onjuist. Vaak worden vragen met een enkele of dubbele ontkenning gebruikt. In de vragen duiken soms opeens woorden op die niet in het leerboek en de cursus voorkomen. Wat is bijvoorbeeld de “schaalbaarheid van projecten”? Uit het “goede” antwoord maakte ik op dat het om de omvang en complexiteit van projecten gaat.
Project Board
Binnen de PRINCE2-methodiek is de instelling van een Project Board verplicht. Ook moet je een Project Executive hebben. De projectleider mag niet de Project Executive zijn.
Het stakeholdermanagement ligt bij de Project Board. Ik vind dit absurd. Juist het stakeholdermanagement is een van de zaken die niet buiten de verantwoordelijkheid van de projectleider en diens team mag liggen.
Hetzelfde geldt voor afstemming met toeleveranciers en de afnemers van een project. Binnen PRINCE2 zijn de Senior Supllier en de Senior User deelnemer aan de Project Board. De hoogste vertegenwoordigers van die twee groepen nemen dus een positie in boven de projectleider. Lijkt mij niet erg wenselijk.
Zoals in mijn tekst over de opdrachtgever[i] al is gezegd: liever een opdrachtgever dan een besluitvormende groep.
En: liefst een goede opdrachtgever en een goede projectleider, maar als dat niet lukt, dan liever een goede projectleider en een onbekwame opdrachtgever, dan andersom.
Proactiviteit
Vroeger deden mensen gewoon hun werk. Toen kwamen er projectleiders. PRINCE2 voegde daar ook nog Project Executives aan toe die verantwoordelijk zijn, eigen taken hebben en die veel moeten beslissen. In mijn ogen doet binnen PRINCE2 de Project Executive juist die taken die projectleiders behoren uit te voeren.
Veranderingen binnen de vooraf vastgelegde toleranties moeten worden bekrachtigd door een Change Authority. Maar, als je toleranties vastlegt, waarom geef je het mandaat daarover dan niet aan de projectleider?
Als je zoveel mandaat en verantwoordelijkheid buiten het project en de projectleider legt, dan is het gevaar levensgroot, dat je geen mensen krijgt of vasthoudt in je organisatie die proactief willen zijn en die verantwoordelijkheid willen nemen. Had je die, dan raak je ze, volgens mij, bij invoering van PRINCE2 onderweg kwijt.
In de cursus werd het acroniem PINO gepresenteerd. Met afgrijzen. Want het betekent ‘PRINCE2 In Name Only’. Het lijkt mij eerder een geuzennaam. Gebruikt jouw organisatie PRINCE2, ga vooral lekker je gang, maar geef bevoegden de illusie dat ze een belangrijke rol spelen. Een vorm van intern omgevingsmanagement[ii].
Materiedeskundigheid
PRINCE2 kiest nadrukkelijk niet voor materiedeskundigheid van de projectleider. Wie dan wel materiedeskundigheid moet inbrengen blijft onduidelijk, het lijkt wel of PRINCE2 er geen enkele belang aan hecht.
Moet materiedeskundigheid dan door de Project Executive worden ingevuld?
PRINCE2 veronderstelt dat met de toepassing van de methode een projectleider niet materiedeskundig behoeft te zijn en dat een projectleider er ieder soort project mee moet kunnen managen. Echter: management is "dingen voor elkaar krijgen". Wie alleen de gekozen methode van het projectmatig werken kent en niet de materie mist ‘gut feeling’, de intuïtie die ontstaat als je ruime ervaring in een vakgebied hebt. Wie dat niet heeft zal heel veel missen dat voor iemand met materiedeskundigheid gesneden koek is. PRINCE2 gaat volledig uit van de ratio van de mens en onderschat het belang van intuïtie, van onze poortwachter[iii].
Rationele methoden claimen het succes van hun toepassing door te verwijzen naar succesvolle projecten uit het verleden[iv]. Het Manhattan-project, de ontwikkeling van de atoombom, wordt soms als historisch voorbeeld gebruikt voor het succes van projectmanagementmethodieken. Lenfle heeft al aangetoond dat juist die methodieken bij dit project (en bij andere aangehaalde projecten) niet werden gebruikt[v].
Daar komt bij dat bij het lezen van stukken over het Manhattan-project evident duidelijk is dat materiedeskundig leiderschap in de personen van Robert Oppenheimer en Leslie Groves van doorslaggevend belang moet zijn geweest. Lenfle zelf ziet dat kennelijk niet, want hij maakt er nergens (expliciet) melding van.
Autisme versus tayloring en embedding
PRINCE2-adepten gedragen zich een beetje glibberig. Eén van de principes van PRINCE2 is: ‘Tayloring’. Dat houdt in dat je de methode mag en moet aanpassen aan de omstandigheden waarbinnen je een project uitvoert. Dit principe geeft de PRINCE2-gelovigen de mogelijkheid om aan alle kritiek op de rigiditeit van PRINCE2 te ontsnappen. Immers PRINCE2 zelf zegt toch dat je de methode moet aanpassen aan specifieke omstandigheden?!
Dat, terwijl de systematiek, de denkwijze en vooral de manier van examens afnemen volkomen rigide zijn. PRINCE2 heeft een eigen universum gecreëerd, een hermetisch gesloten universum.
Diversen/curiosa
Ik ben nog meer merkwaardige zaken tegen gekomen. Hierna nog enkele voorbeelden.
Het boek dat word gebruikt als basis voor het PRINCE2 Practitioner examen heet "Managen van succesvolle Projecten met PRINCE2" (in het Engels: Managing Successful Projects with PRINCE2). Wonderlijk. Eerder noemde ik PRINCE2 een autistische methode. Maar de voorgaande titel levert juist voor autisten een probleem op. Namelijk, als je alleen "succesvolle projecten" met PRINCE2 kan managen, hoe kom je er voor de start dan achter dat ze succesvol zijn?
Ik bedoel maar, je examineert op rigide tekstuitleg, en je boek geef je een foutieve titel.
Voor wie het nog niet ziet. “Succesvol projecten managen met PRINCE2” was taalkundig wel juist geweest. Maar, wel een uiterst discutabele claim.
In het voornoemde handboek wordt de term "strategy" vaak gebruikt voor volledig operationele zaken. PRINCE2 mag graag wat gewichtig doen.
PRINCE2 is zeer productgericht. Van alles blijkt opeens een "product" te kunnen worden genoemd. Volgens PRINCE2 definieer je vooraf alle te leveren producten die samen het project moeten maken. Op zich is het niet gek om met producten te werken, hoewel het in mijn ogen geen wezenlijk verschil maakt als je met activiteiten werkt. Werken met het product "rapport A" is niet wezenlijk anders dan werken met de activiteit "opstellen rapport A". Ik zie wel een risico van fragmentarisering ontstaat als je alleen heel veel aandacht op producten vestigt. Ik heb in het verleden wel projectleiders gezien die keurig allerlei "producten" leverden, maar die geen benul hadden van het belang van die producten voor het project.
Projectleiders moeten juist het project snappen. Alle activiteiten die zij daarvoor (laten) uitvoeren moeten leiden tot een eindresultaat. Als een projectleider niet snapt wat een specifiek product betekent voor dat resultaat, dan vrees ik dat doelgerichtheid richting het bereiken van een eindresultaat ontbreekt.
Concluderend
Kort en bondig: PRINCE2 voegt niets toe aan de praktijk van het projectmatig werken. Sterker: het kan zelfs negatief uitwerken op de houding en het gedrag van de projectleiders die het moeten "waarmaken".
En: het bevordert zeker niet het nemen van verantwoordelijkheid.
Lees ook:
Standaardisatie van projecten, niet doen!
Als toegift een quote van Ariane Moussault tijdens de IPMA projectmanagementparade, d.d. 20 april 2015:
"De Angelsaksische projectmanagementmethoden zijn er allemaal op gericht om het lijnmanagement te bevredigen".
[i] Markensteijn, P.H., "Wie doet “goed”?", http://www.markensteijn.com/goed_doen.htm, juni 2013
[ii] Lees: Markensteijn, P.H., "Intern omgevingsmanagement", http://pm3.markensteijn.com/interne_omgeving.htm, mei 2013
[iii] Lees: "Boekbespreking "Het breinboek voor managers", https://www.markensteijn.com/index.php/weblog/583-boekbespreking-het-breinboek-voor-managers, november 2013
[iv] Lees: "Projectmatig werken, de roots", http://www.markensteijn.com/de_roots.htm, december 2013
[v] Lenfle, S., 'The Strategy of Parallel Approaches in Projects with Unforeseeable Uncertainty: The Manhattan Case in retrospect', International Journal of Project Management, vol. 29, mei 2011
- Details
- Hits: 114
Laatst ving ik een gesprek tussen twee projectleiders op. Ik hoorde dat een team waarschijnlijk de ‘storming’-fase uit het model van Tuckman had overgeslagen en dat dit de oorzaak van de huidige problemen zou verklaren. Zelf heb ik het model van Tuckman altijd met een korreltje zout genomen. Het leek me niet zo bruikbaar. De kaart is niet het gebied, een model is niet de realiteit. Aardig model, met enkele herkenbare elementen, maar niet iets dat ik actief gebruik. En de fasering van Tuckman herken ik in veel van de projectteams waar ik bij betrokken ben geweest niet, terwijl die teams wel goed functioneerden.
Ik ben me er toch maar eens verder in gaan verdiepen.
- Details
- Hits: 6846
Op deze site heb ik nooit eerder een pagina of artikel opgenomen over planning. Er is ook al zoveel over gezegd en geschreven. Maar, er bestaat over planningen ook veel onbegrip, daarom toch maar eens een artikel. In dit artikel deel ik vooral inzichten over het gebruik van planningshulpmiddelen. Voor meer informatie over bepaalde begrippen, zoals PERT, GANTT, ToC, CCPM, Monte-Carlosimulatie en kritieke pad, zie de links onderaan deze pagina.
Universele toepasbaarheid?
In “Best Practice” heb ik aandacht besteed aan de onterechte claim van de zogenaamde Bodies of Knowledge (BOK’s) waar het gaat om de universele toepasbaarheid van projectmanagementmethodieken. Lees dat artikel gerust nog eens. De claims van de BOK’s en de kritiek daarop gelden uiteraard ook voor de planningsmethodieken die deel uitmaken van het instrumentarium van de projectleider.
- Details
- Hits: 5371
Projectmanagement is sterk gericht op beheersing, op planning en op de monitoring daarvan. Dit ondanks het gegeven dat iedere ervaren projectleider je kan vertellen dat projecten zelden verlopen conform de vooraf opgestelde plannen. Projecten worden gerealiseerd binnen de complexiteit van onze dagelijkse realiteit. Die realiteit is niet volledig te beheersen. Het project moet omgaan met die realiteit.
Daarnaast zie ik al jaren een trend dat het lijnmanagement grip op projecten probeert te krijgen door meer controle over de projecten uit te oefenen (lees bijvoorbeeld: "De illusionisten"). Besluitvorming komt dan bij lijnmanagers te liggen, projectleiders moeten van alles rapporteren, iedere afwijking moet worden verantwoord.
- Details
- Hits: 2609
Leslie M. Groves doet in “Now it Can be Told” verslag van het Manhattan-project. Dat was de naam voor alle activiteiten die gedurende de Tweede Wereldoorlog werden ontplooid om te zorgen dat de Verenigde Staten eerder een atoombom zouden hebben dan hun vijanden. Het project was strikt geheim. Pas ver na de oorlog kon Groves er verslag over doen. Vandaar de titel van zijn boek.
Naar het Manhattan-project wordt vaak verwezen als een van de projecten waarmee de beginselen van het projectmatig werken zijn ontwikkeld. Als je echter naar dit boek kijkt, dan zijn er nogal wat aspecten die dat verhaal niet helemaal ondersteunen.
- Details
- Hits: 2777
Read more: Now it can be Told, vijf lessen van Leslie M. Groves
Het maken van projectplannen (en eventueel ook van faseplannen) is onderdeel van het projectenwerk. In het plan leg je o.a. vast wat de uitgangspunten en resultaten van het project zullen zijn, hoe je die resultaten wilt bereiken en aan welke eisen en randvoorwaarden je moet voldoen. Maar projectplannen zijn geen nauwkeurige spoorboekjes die de loop van het project van het begin tot het eind voorspellen, of: kunnen voorspellen. In vrijwel ieder project treden complicaties en andere onverwachte zaken op. Het projectplan was het plan aan het begin, gedurende de rit wordt van projectleiders veel improvisatievermogen verwacht.
- Details
- Hits: 4442
Een externe adviseur liet zich eens ontvallen dat er kennelijk tijd genoeg was gezien het aantal vergaderingen dat hij had waargenomen. Hij was begonnen met zijn opdracht binnen een Ingenieursbureau en oriënteerde zich op de afdeling Projectmanagement.
Wie mijn tekst Een brokje niet-kunstmatige intelligentie elders op deze site heeft gelezen kent mijn opvatting dat een van de voornaamste taken van de projectmanager ligt op het gebied van de communicatie.
- Details
- Hits: 3053
Ton de Leeuw definieert projectmanagement als volgt: “Projectmanagement is datgene dat projectmanagers doen.”
Wat doen projectmanagers feitelijk. Ik heb het er wel eens met collega’s over gehad. Uiteindelijk kwamen wij op 95% ouwehoeren en 5% schrijven. Uiteraard draait het bij een groot deel van die 95% ouwehoeren om luisteren. Als je ouwehoeren en schrijven samen neemt heb je het beiden over communicatie. En dat is denk ik de crux.
- Details
- Hits: 2756
Inleiding
Projectmanagement eind jaren negentig
Het Ingenieursbureau
Reputatie
(Kosten)efficiëntie
Toen en nu
Verandering = verbetering?
Inleiding
In dit artikel doe ik u verslag van mijn eigen ervaring met projectmanagement. Daarbij vergelijk ik de manier van werken zoals die was toen ik met werken begin met de situatie die ik in het begin van het tweede decennium van de 21ste eeuw waarneem.
- Details
- Hits: 3145
The self-restriction of the PM discipline was never consciously imposed by any decision body; it arose from the series of historical “accidents” described in this paper. However, the discipline should overcome its self-imposed constraints and go back to its roots of “making the impossible happen” from the 1940s.[i]
- Details
- Hits: 4142
Als vader van drie kinderen ken ik natuurlijk de dierentuinmethode. De dierentuinmethode? Ja, je vraagt aan je kind wat het heeft gedaan. Wij begonnen bij …, en toen …, en toen, ….
Jo van Engelen gebruikt de dierentuinmethode om bedrijfsprocessen inzichtelijk te maken. Kijk wat er feitelijk gebeurt en schrijf dit uit. De volgende stap is het elimineren van overbodige stappen. Met een dure term ben je dan bezig met Business Process Redesign.
- Details
- Hits: 2137