Eén van de bijlagen bij de geannoteerde versie van “The Human Side of Enterprise” uit 2006 is het artikel “On Leadership” van Douglas McGregor.

Ja, de problemen waardoor het bij Tsjernobyl zo gruwelijk mis ging waren eerder bij een gelijksoortige kerncentrale in de USSR opgetreden. Ze waren bekend. Nee, de bevindingen werden niet gedeeld, zelfs niet met de mensen die voor andere reactoren met hetzelfde ontwerp verantwoordelijk waren. Want atoomenergie, dat was een paradepaardje van de Sovjet Unie. Slecht nieuws, onvolkomenheden, dat was allemaal strikt geheim. Zelfs voor mensen die het vanuit hun functie toch eigenlijk zouden moeten weten. Nee, er werd niet geleerd. Met als resultaat dat in de nacht van 26 april 1986 reactor 4 van de kerncentrale van Tsjernobyl explodeerde. De grootste nucleaire ramp in de geschiedenis.

Loyaliteit wordt binnen organisaties doorgaans hogelijk gewaardeerd. Loyaliteit kan echter ook tot slaafse volgzaamheid leiden en dat kan de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van een organisatie ernstig belemmeren. Ik heb in het verleden binnen een organisatie gewerkt waar inderdaad veel bureaucratie en disfunctionaliteit werd vergoelijkt. In die organisatie was het altijd erg moeilijk om medestanders te vinden voor veranderingen. Voor een deel kwam dat zeker door een overmaat aan loyaliteit.

Daarmee werd weer eens een mythe ontmaskerd. Drucker gaat nog verder.

Mensen hebben het soms over hun “ware zelf” ontdekken of over hun wens hun “ware zelf” te willen zijn. Vervolgens onderwerpen ze zich aan therapie-achtige sessies die hen moeten helpen hun “ware zelf” te leren kennen. Gek genoeg is dat “ware zelf” altijd een ander ”zelf”,  dan het “zelf” dat de deelnemer voorafgaand aan de training was. Ik kan het niet helemaal volgen. Behalve dat het voor de trainers een verdienmodel is natuurlijk. En uiteraard zijn er altijd vervolgtrainingen waarmee je jouw “ware zelf” nog beter kan leren kennen.