Eind jaren tachtig van de vorige eeuw kwam kwaliteitsborging volgens ISO in Nederland op. Een collega volgde een cursus en kwam terug met een verhaal dat als je alles maar goed vastlegde en je processen op orde (lees: vastgelegd) waren, dat dit tot meer kwaliteit zou leiden.
Eerlijk: ik begreep er niets van.
Hoe kon je door dingen op papier vast te leggen tot meer kwaliteit komen? Kwaliteit was toch iets dat je door gedegen vakmanschap bereikt, door het op een hoogwaardige manier van je werk uitvoeren? Kwaliteit zat toch in het geleverde werk, niet in de papieren wereld waarin je van alles vastlegde?
Het vervolg?
Bij mijn toenmalige werkgever werd kwaliteitsborging ingevoerd. Met als doel het fel begeerde ISO-certificaat. We legden van alles vast. Op iedere agenda van iedere vergadering moest het onderwerp “kwaliteit” worden opgevoerd. Al gauw had niemand meer iets te bespreken onder dat agendapunt.
En: in de daaropvolgende jaren werd het kwaliteitshandboek meerdere keren fors ingedikt. Er was veel teveel vastgelegd. Ook dingen waar we ons helemaal niet aan konden houden of waarvan we achteraf vonden dat het niet handig was. Het handboek werd dunner en dunner.
We hadden gelukkig wel voor de projecten vastgelegd dat we altijd gefundeerd konden afwijken van het handboek door de afwijking vast te leggen in het projectplan. Prima. Maar, als je van bepaalde zaken bij ieder project afwijkt, dan wordt het tijd om iets aan je handboek te doen, nietwaar?
Dus: het handboek werd nog dunner en dunner.
Ook werd er in de begintijd veel fopperij bedreven. Als de auditors kwamen bij een bepaalde afdeling, dan werden allerlei documenten even gestald bij een andere afdeling. Want ze voldeden niet aan de handboeken. En wat er niet is, daar kan niet op worden ge-audit, immers!
Ook leerden we dat je vooral uitgebreid moest antwoorden op de vragen van auditors, want hoe langer jij aan het woord was, hoe minder diep de auditors konden doorvragen. Je liet ze eenvoudigweg zo beperkt mogelijk de tijd om vragen te stellen. Een heel handige tip.
Het idee was oorspronkelijk dat als jij ISO-gecertificeerd was je een concurrentievoordeel had op concullega’s. Dat werd al gauw gelogenstraft, want opdrachtgevers eisten een ISO-certificaat, dus iedereen was binnen de kortste keren gecertificeerd.
Wat het ons allemaal heeft gebracht? Nou ik denk vooral extra bureaucratie en kosten. Het levert weinig op. Is de kwaliteit verbeterd tussen de tijd voor en na certificering? Ik betwijfel het. En, als het al zo is, dan is die verbetering marginaal.
En ach ja, dan ben ik terug bij mijn eerste reactie op de collega die een cursus had gevolgd. Hoe kan je door dingen op papier vast te leggen tot meer kwaliteit komen?
Ik dacht toen nog dat ik iets miste, dat ik iets niet wist, niet begreep. Achteraf blijkt dat mijn intuïtie juist was.
En ik geef het toe, toen ik het projectmanagement in rolde, toen werd daar ook net een handboek opgesteld. Ik heb daaraan meegewerkt. En het was voor mij op dat moment wel handig dat ik een werkwijze voorgeschoteld kreeg die mij help. Want ik was nog zo groen als gras in het projectmanagement.
En daarmee kom ik terug bij wat ik elders ook al op deze website heb gesteld. Een handboek moet beginners helpen, maar mag gevorderden niet afremmen en belemmeren.
En dat handboek voor beginners is dus de toegevoegde waarde van certificering, want eerder was er geen handboek. Dat, meer niet.
Berkel en Rodenrijs, 6 september 2024
Lees ook:
ISO-advisering
https://www.markensteijn.com/index.php/weblog/667-iso-advisering?highlight=WyJrd2FsaXRlaXRzYm9yZ2luZyJd
Projecten en kwaliteitsborging
https://www.markensteijn.com/index.php/het-pm3-model/243-projecten-en-kwaliteitsborging?highlight=WyJrd2FsaXRlaXRzYm9yZ2luZyJd
- Details
- Hits: 89
Eens was ik ingehuurd bij een gemeente en zat ik in een sollicitatiecommissie. Eén van de kandidaten gaf als voornaamste reden om bij die gemeente te willen werken aan dat hij het rustiger aan wilde gaan doen.
Oké, hij werkte bij een aannemer en daar heerst vaak nog steeds een moraal van veel uren maken. De salarissen zijn daar ook wel naar, maar, ja, veel uren maken, dan doe je het goed.
De sollicitant bedoelde dan ook dat hij niet meer zoveel uren wilde maken. Het is hem gegund. Een gezonde leef-werkbalans is tenslotte iets wat we allemaal zouden moeten nastreven. Waarbij voor sommigen veel uren maken binnen die balans past, maar bij een groter aantal anderen niet.
Maar, de sollicitant scoorde niet met zijn motivatie. Het rustiger aan willen doen kwam namelijk over als een gebrek aan respect voor de functie waar hij naar solliciteerde en voor het ambtenaarschap in het algemeen.
Ik heb in verschillende keukens kunnen kijken in mijn werkzame leven, en geloof me, in elke organisatie zijn er mensen die de kantjes ervan af lopen. Zowel bij private als bij overheidspartijen. Maar elke organisatie bestaat voor het grootste deel uit mensen die hard werken. Die staan voor hun taak, die verantwoordelijkheid nemen en die dat doen in een werkomgeving waarin van rust weinig sprake is. Sterker nog: vrijwel alle banen kennen hun eigen hectiek (lees: “Onzekerheid, vrijheid en hoop”). Of dat nu bij de overheid is of in het bedrijfsleven.
Maar voor mensen die nooit bij de overheid hebben gewerkt overheerst het beeld van de trage, luie, bureaucratische ambtenaar. Een ambtenarengrap is gauw gemaakt. Recht aan de werkelijkheid doen die grappen echter niet.
Ook het over één kam scheren van alle ambtenaren is tamelijk kortzichtig. Een participatiemedewerker bij een gemeente kreeg in een gesprekje met een burger, over iets dat totaal buiten haar functie lag, toegebeten: “Dat is toch jouw werk!”
Alsof een ambtenaar een soort algemene universele functie is waarin iemand alles moet kunnen regelen. Nou, de werkelijkheid is daar iets te complex voor. Iedere ambtenaar heeft zijn eigen vakgebied en domein en zijn eigen vakmatige kennis en ervaring.
Een ander misverstand is dat ambtelijke organisaties per definitie bureaucratisch zijn. En ja, een zekere mate van bureaucratie is altijd wel aanwezig. Al is het maar om willekeur te voorkomen (lees: “Laveren tussen willekeur en bureaucratie”). Maar eenzelfde niveau van bureaucratie kom je in het bedrijfsleven even sterk tegen.
Ik heb kort voor een overmatig bureaucratische overheidsorganisatie gewerkt. Kort, maar eigenlijk wellicht nog te lang. Want daar paste ik niet. Ik was een van degenen die de daar heersende bureaucratie niet normaal vond en probeerde daar ook wat aan te doen. Er waren daar ook verschillende mensen uit het bedrijfsleven aangetrokken. En juist zij aanvaarden die bureaucratie als een gegeven. Met de woorden van een van hen: “ja, dat is nou eenmaal zo bij de overheid.”
Niet dus. En zeker niet in die mate.
Kortom, dé overheid bestaat niet en dé ambtenaar ook niet. De overheid is vaak veel soepeler dan mensen denken en de overheid kan ook nog veel soepeler worden dan sommige mensen denken.
- Details
- Hits: 100
Bij een conflict geldt van oudsher dat er twee mogelijke reacties zijn, namelijk: vechten of vluchten.
Dit geldt waarschijnlijk zonder voorbehoud voor onze medefauna. Hoewel ook “bevriezen” een respons kan zijn.
In het verleden heb ik al eens iemand naast vechten en vluchten een derde mogelijkheid horen toevoegen waar het onze menselijk soort betreft, namelijk: “figth, flight or love it”.
Dat was ook een beetje cynisch bedoeld. Degene die het zei werkte binnen een logge bureaucratische overheidsorganisatie waar hij regelmatig tegen problemen aanliep.
Oké dat kan natuurlijk ook. Er van houden, er om lachen en plezier beleven aan de onmogelijkheid om absurde zaken te beïnvloeden, laat staan te veranderen. Ik laat hem voor wat het is.
Ik denk echter dat we wel nog een ander mechanisme kennen. Een mechanisme dat we heel vaak inzetten, namelijk: je aanpassen. Als je weet dat je opdrachtgever altijd bepaalde dingen wil horen, dan zorg je dat die dingen bijvoorbeeld in een projectplan landen. Maar, vervolgens doe je er niets actief mee. Het is een makkelijke manier om je voornamelijk bezig te kunnen houden met datgene dat jij belangrijk vindt en je niet teveel bezig te houden met onbenulligheden.
En ja, dit is echt wat we heel veel doen.
Iets dat in de bedrijfskunde allang belend is. Daar wordt ook het onderscheid gemaakt tussen de feitelijke en de formele organisatie. De formele organisatie bestaat uit alle richtlijnen, regels en procedures. De feitelijke organisatie is hoe er werkelijk gewerkt wordt. Die twee overlappen elkaar, maar zijn zelden (of nooit?) aan elkaar gelijk.
Dus: “figth, flight or adapt”.
- Details
- Hits: 214
Ik schreef al eerder over persoonlijkheidstests (“Bruikbaarheid persoonlijkheidstests”) en vooral over de beperkte waarde daarvan. Op Managementsite.nl las ik enige tijd geleden een artikel van Gyuri Vergouw met de titel “Daarom heeft jouw coach altijd gelijk!” Dit artikel gaat over het Forer- of Barnum-effect.
- Details
- Hits: 363
Edward De Bono zet het keurig op een rijtje. Perceptie kleurt emotie en emotie bepaalt gedrag. Helder!
- Details
- Hits: 389