In traditionele hiërarchische organisaties is het een gewoonte om problemen al gauw naar een hoger echelon door te sluizen. Vaak is het zelfs zo dat dit wel moet omdat de eigen interne regels de bevoegdheden van de lagere echelons sterk beperken. Voor iedere beslissing is een baasje nodig.
Die hogere echelons hebben het doorgaans erg druk. Onder andere doordat ze de bevoegdheden van de lagere echelons beperken. Want, zouden die lagere echelons meer bevoegdheden hebben, dan zouden ze aanmerkelijk minder problemen hoeven op te schalen, of te escaleren zoals dat zo mooi heet. Hoe groter en hoe hiërarchischer een organisatie, hoe groter dit probleem.

Ik ben geen fan van competentiesystemen in organisaties (lees: “Talent”). Soms hebben die systemen absurde trekjes. Ik ken bijvoorbeeld een organisatie waarin aan een projectmanagementfunctie meerdere competenties hangen, maar resultaatgerichtheid ontbreekt daarin. Terwijl, als ik nu één competentie voor een projectmanager zou moeten noemen …  
De in organisaties gebruikte competenties zijn vaak zo algemeen dat ze helemaal niets over een vakgebied zeggen. Wanneer op basis van competenties beoordeeld wordt, kan je (objectief?) tot een hoge waardering van een medewerker komen, terwijl hij in zijn vakgebied niet uitblinkt.

Sommige waarheden zijn niet te ontkennen. Maar, die waarheden leveren daarmee nog geen bewijs voor de meerwaarde van bepaalde zaken.

Oké, ik geef het toe, dat klinkt wel heel abstract en mogelijk zelfs vaag.

In “Verdraaide organisaties” zet Wouter Hart uiteen hoe organisaties steeds vaker de bedoeling vergeten, houvast zoeken in regels en die regels strak hanteren, ook wanneer ze niet passend zijn. In “Anders vasthouden” werkt hij zijn ideeën verder uit (maar herhaalt hij zichzelf ook vaak in mijn ogen).

McGregor zag in 1960 al in dat functieomschrijvingen eigenlijk maar ondingen zijn. Ze uniformeren functies, waar de werkelijke invulling sterk afhankelijk is van de persoon die de functie vervult en van de tijd en plaats waarin deze wordt ingevuld. Ze uniformeren ook daar, waar een specifieke persoon met andere omstandigheden te maken heeft dan meerdere van zijn schijnbaar directe collega’s. En de wereld is zo aan verandering onderhevig dat je met een functieomschrijving iets bevriest, dat eigenlijk niet te bevriezen valt. Sterker, stel dat mensen star vasthouden aan hun functieomschrijving, dan doen ze morgen waarschijnlijk iets dat misschien gisteren verstandig was, maar dat intussen achterhaald is.