Volgens Hofstadter en Sanders in “Analogie” denken en leren wij via analogieën. Wie meer ervaren is dan een ander heeft zich binnen zijn ervaringsgebied meer analogieën eigen gemaakt. In dit blog wil ik vanuit deze observatie een aantal aspecten van kennismanagement beschouwen.
Tacit knowledge
Binnen kennismanagement wordt wel gesproken over ‘tacit knowledge’. Dat is die kennis die mensen zich eigen hebben gemaakt waarvan zij zelf niet beseffen dat die bijzonder en waardevol is. Kennis die ze vrij onbewust bezitten, maar waarmee ze hun vak op hoog niveau beoefenen. Een niveau waar anderen tegenop kijken. Een niveau waarvan anderen zich afvragen hoe de experts hun resultaten toch voor elkaar krijgen. Nogmaals, kennis waarvan de experts amper beseffen dat zij die bezitten. Kennis die zij, als ze op het unieke karakter ervan worden gewezen, zelf amper expliciet kunnen maken. Naar de ideeën van Hofstadter en Sanders gaat het om een begrippenrepertoire vol diepe analogieën.
‘Tacit knowledge’ is misschien wel de meest waardevolle kennis en tegelijkertijd de kennis die het moeilijkst is over te brengen.
Kennismanagement
Er zijn al vele methoden bedacht om kennis te “managen”. Kennismanagement richt zich op het bewaren en continueren van de aanwezigheid van kennis die essentieel is voor het (op hoog niveau) functioneren van een organisatie. Liefst wordt geprobeerd om die kennis vast te leggen in systemen. Dat heeft doorgaans weinig succes. De houders van bijzondere kennis hebben er weinig belang bij om hun kennis te dumpen in een systeem. En, de kennis die de meeste waarde heeft, de ‘tacit knowledge’, die is nauwelijks expliciet te maken, laat staan vast te leggen.
In een poging toch kennis vast te leggen wordt er heel veel expliciete “kennis” gearchiveerd. Goede voorbeelden, artikelen, bladen met specifieke informatie. Het systeem wordt soms zo vol gestouwd dat de beginners door de bomen het bos niet meer zien. En de deskundigen hebben geen behoefte het systeem te raadplegen. Ik heb het al meerdere keren gezien. Het systeem wordt vol enthousiasme opgebouwd en... als het eenmaal operationeel is? Dan kijkt er vrijwel niemand in. Kortom, veel inspanning met weinig resultaat.
Best practices
Veel van de opgeslagen informatie heeft het karakter van ‘best practices’. Het vervelende van ‘best practices’ is dat ze altijd slechts in een specifieke situatie een beste praktijk waren. Ze zijn niet zomaar in elke situatie toepasbaar. Helaas beseffen veel mensen dat niet. Er worden ‘best practices’ verzameld vanuit het naïeve geloof dat als je die ‘best practices’ overneemt je het net zo goed zal doen als degene die de betreffende praktijk als eerste succesvol toepaste.
Dus al dat archiveren van kennis in kennismanagementsystemen is niet meer dan dat: archiveren.
De expert is op basis van zijn opgebouwde begrippenrepertoire wel in staat om uit alle ‘practices’ die hij kent de juiste te kiezen voor de specifieke situatie waarin hij is beland. De beginner pakt een ‘best practice’ (mogelijk een verkeerde) en past hem onaangepast toe met hopelijk enig positief resultaat, wat meer kan je niet verwachten. De expert gebruikt wat bruikbaar is in de specifieke situatie en past het zo nodig aan. Hij levert maatwerk.
Lessons learned
Soms worden ‘lessons learned’ omgezet in checklisten of procedures. Daarmee hoopt men goede resultaten te waarborgen, maar vooral slechte resultaten te voorkomen. Of het ergens toe leidt? Ik vraag het me af. Immers ook procedures zijn niet altijd universeel toepasbaar. En checklisten bevatten in specifieke situaties doorgaans veel overbodige items en er ontbreken er waarschijnlijk een paar die er wel toe doen. Maar die laatsten zijn in evaluaties nog niet naar voren gekomen. Bijvoorbeeld omdat ze deel uitmaakten van iemands ‘tacit knowledge’, die in een evaluatie niet op tafel komt, omdat niemand deze als bijzonder onderkent en/of omdat niemand deze expliciet kan benoemen.
Ervaring opdoen
Alle pogingen tot kennismanagement ten spijt, wordt veel kennis (buiten simpele feiten) verworven door een vak te beoefenen, door ervaring op te doen. Sommige analogieën kan je alleen opbouwen door iets te ervaren. Ervaring doe je op door te werken, te handelen. Soms ook door fouten te maken.
Het ‘managen’ van dergelijke kennis is een illusie.
Citaat uit “Analogie”.
