Inschakelen van mensen in projecten. 1
Teamontwikkeling.
Projectenorganisaties en organisaties die (weleens) projecten doen.
Acceptatie projectmanagement
Buiten beeld

.

Inschakelen van mensen in projecten

In alle gevallen gelden voor het inschakelen van medewerkers in projecten dezelfde basisregels:

  • De projectleider stelt in principe zelf zijn team samen (al gelden hier beperkingen, vaak is beschikbaarheid bepalend);
  • Medewerkers moeten weten waarom zij in het team zijn geselecteerd;
  • Er moeten heldere afspraken worden gemaakt met het lijnmanagement dat medewerkers levert over de voorwaarden waaronder dat gebeurt (bij niet-projectorganisaties kan het soms noodzakelijk zijn om afspraken te maken over een gegarandeerde terugkeer naar de leverende afdeling);
  • Projectteamleden moeten adequaat worden geïntroduceerd in de in’s en out’s van het project;Met projectteamleden moeten duidelijke afspraken worden gemaakt over de van hen verwachte inspanningen;
  • Projectteamleden moeten naast hun eigen taken ook worden geïnformeerd over het doel (of de doelen) van het project. De invulling van een taak kan immers afhankelijk van het doel een andere invulling vereisen;
  • In teams moet evenwicht worden betracht tussen een relatiegerichte en een taakgerichte aanpak.

Teamontwikkeling

Teams ontwikkelen zich werkenderwijs. Maar teamontwikkeling kan wel worden bevorderd:

  • Geef teamleden rollen die aansluiten bij hun kennis, ervaring en stijl;
  • Zorg dat rollen elkaar aanvullen en versterken;
  • Geef teamleden, zo mogelijk, ruimte om zelf hun rollen te kiezen;
  • Geef teamleden ruimte om dingen op te pakken die ze graag doen;
  • Geef relatiegerichte rollen ook aandacht naast de taakgerichte rollen.

Projectenorganisaties en organisaties die (weleens) projecten doen

Steeds meer organisaties werken projectmatig. In hoeverre al die organisaties dat ook tot in de consequenties hebben doorgevoerd laten we hier even in het midden. In een projectenorganisatie is het werken in projecten normaal, en vaak zelfs gewild. Het is immers de core business van zo’n organisatie. In andere organisaties worden soms projecten gedaan. In dergelijke organisaties treden voor de deelnemers soms onaangename bijeffecten op. Daarover hierna meer.

Acceptatie projectmanagement

Projecten in niet-projectorganisaties leiden vaak een moeizaam bestaan. Het lijnmanagement heeft er moeite mee te aanvaarden dat er in de projecthiërarchie mensen die niet tot het lijnmanagement behoren opereren met soms vergaande bevoegdheden. Het lijnmanagement voelt zich vaak verantwoordelijk en heeft de natuurlijke neiging zich met de gang van zaken binnen projecten te bemoeien. Daarmee wordt de slagkracht van projectmatig werken tekort gedaan. Projectmatig werken moet er juist toe leiden dat er slagvaardigheid wordt toegevoegd aan de organisatie door de managementkracht uit te breiden. Die uitbreiding gebeurt alleen niet via het toevoegen van lijnmanagement, maar door het toevoegen van projectmanagement. Lijnmanagers die zich met projecten bemoeien, bemoeilijken het werk van projectleiders en zorgen er onbewust voor dat managementcapaciteit dubbel op één item wordt ingezet. Immers zij gaan zich bemoeien met zaken waar al een projectleider verantwoordelijk voor is. Dat is verspilling.

Projectleiders kunnen hier wel iets aan doen. Projecten zijn vaak vehikels om onderdelen van beleid tot realisatie te brengen. Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor het beleid en daarbij afhankelijk van het resultaat van de projecten. Als lijnmanagers het gevoel hebben dat er iets niet loopt in projecten dan worden ze onzeker en willen gaan ingrijpen. Projectleiders hebben een taak in het informeren en geruststellen van het lijnmanagement.

Buiten beeld

Een ander probleem in niet-projectorganisaties is dat medewerkers die worden ingezet op projecten buiten beeld raken bij hun lijnmanagers. Ze komen soms amper meer in aanmerking voor promoties en andere leuke dingen, domweg omdat lijnmanagers niet meer aan hen denken.

Lijnmanagers blijven (als beheerbaas) doorgaans personeel verantwoordelijk voor hun medewerkers. Er kunnen merkwaardige situaties optreden wanneer medewerkers moeten worden beoordeeld. Sommige lijnmanagers presteren het om die beoordeling zelfstandig te doen. Het beoordelen is hun taak, oké, maar het minimaal vragen van input van de verantwoordelijke opdrachtgever of projectleider van het project waarin de medewerker opereert is toch wel het minste wat ze kunnen doen om tot een eerlijke beoordeling te komen.

Mei 2005

 

Aanvullende informatie op deze website

Opdrachtgever
Over de rol van de opdrachtgever.

Het projectteam
Over teambuilding en teamrollen.

Drie bazen
De drie bazenrollen in het projectmatig werken.

Lijnmanagement
Over de rol van het lijnmanagement binnen projecten

Het individu, de groep en de het-kant
Over de menselijke en instrumentele kant van projecten.

Projectenwerk en organisatiecultuur
Over het belang van de organisatiecultuur voor projectmatig werken.

Ervaringsstadia
Projectleiders maken diverse stadia door in hun carrière, Het is zaak hier rekening mee te houden in projectorganisaties.

 

Aanvullende informatie op internet

 

Algemene informatie