Vaak hoor je:
Ambtenaren verschuilen zich achter de regels.
Deze stelling geeft een nogal vooringenomen beeld van de werkelijkheid. De veroordelende toon leidt tot diskwalificatie van mensen. Hen wordt een eigenschap toegedicht op basis van een gedragswaarneming. Op basis van waargenomen gedrag wordt botweg aangenomen dat daar een negatieve eigenschap achter zit, namelijk de neiging om je te verschuilen en je aan verantwoordelijkheid te onttrekken. Er zullen ongetwijfeld individuen zijn waar dit van toepassing is, maar er zijn ook heel andere oorzaken.
- Details
- Hits: 2784
1
Ik zat in de stuurgroep van een cursus projectmatig werken. Deze cursus werd georganiseerd voor jonge medewerkers met beperkte werkervaring. Als onderdeel van de cursus moesten die medewerkers in groepen een onderwerp oppakken dat in de organisatie belemmerend werkte op het projectmatig werken. Aan de stuurgroep werden de resultaten gepresenteerd. De rode draad in de voorstellen zat vooral in de soort oplossingsmethodes. Er moesten namelijk vooral veel dingen voorgeschreven worden. Dit al dan niet via het kwaliteitsborgingsysteem.
- Details
- Hits: 2592
Onder- of bovengrens? Waar "goed" "beter" blokkeert
De regels in een organisatie leggen als het goed is een ondergrens voor de kwaliteit binnen die organisatie. Ze leggen de strikt noodzakelijke afspraken vast en daarmee de minimaal vereiste kwaliteit. De formele ISO-kwaliteitsborging in een organisatie dient die ondergrens te borgen.
Echter, maar al te vaak wordt in kwaliteitssystemen veel meer geregeld dan nodig is. Wanneer de procedures en richtlijnen verplichtend zijn kunnen ze het acteren van individuen behoorlijk belemmeren. Het kwaliteitssysteem legt daarmee onbedoeld een bovengrens voor het functioneren vast. Juist de toppers worden belemmerd in hun inventiviteit. Excellent opereren wordt geblokkeerd.
- Details
- Hits: 2104
Beslissers menen dat zij bezig zijn met een rationele activiteit. Ik heb daar zo mijn twijfels over.
Je hebt een Gedachte,
Je Overweegt,
En je maakt een Keuze.
- Details
- Hits: 2317
Dat was op 22 november 2001. de kop van een kort artikel in NRC
“Met mijn vertrek neem ik ook een deel van de verantwoordelijkheid op me voor de minder goede prestaties van ABB in de laatste jaren”, aldus de topman. Hij stapt naar eigen zeggen niet op onder druk van de beleggers, hoewel er wel op zijn vertrek is aangedrongen.
Zo lezen we.
In hun boek Leiderschap van wereldklasse namen Manfred Kets de Vries en Elisabeth Florent-Treacy hem (naast twee anderen) nog als voorbeeld, als toonbeeld van groot leiderschap.
- Details
- Hits: 1870
Laurus
Numico
VNU
Strategische spelletjes
Noodzaak van visie en koerswisselingen
Laurus
Laurus had een visie. Onder Ole van Straaten werden bestaande winkelformules allemaal omgezet in één andere, die van Konmar. Er zullen wel redenen zijn geweest, maar het was ook een grote domheid. Laurus vervreemde een groot deel van haar bestaande klanten van zich. Die gingen naar de concurrent. Het winnen van nieuwe klanten is vele malen moeilijker dan het behouden van bestaande. Gevolg: een debacle voor Laurus.
- Details
- Hits: 3106
Inleiding
Het boek van Judith Mair, Het is mooi geweest – Het kantoor is geen pretpark,[i] heeft veel aandacht in de pers gekregen. Deze publicaties gingen gepaard met kopteksten als “de nieuwe strengheid” en “de strengste baas van Duitsland”. Tegenstanders gebruikten in hun reacties graag het woord “reactionair”. Het boek roept felle reacties op. In die reacties worden extremiteiten niet geschuwd[ii]. Een controversieel boek dus.
- Details
- Hits: 4222
Over prestatienormen en daaraan gekoppelde (al dan niet excessieve) beloningen
In dit artikel behandelen we het stellen van doelen. We kijken waarom doelen worden gesteld, we kijken naar het meetproces en naar het hanteren van indicatoren. We behandelen de beperkingen en onbedoelde effecten van het stellen van meetbare doelen. En, tenslotte, kijken we naar het verschijnsel excessieve beloningen.
- Details
- Hits: 7043
Taylor en Fayol waren zwendelaars. Ansoff miste het vermogen om zijn eigen onzin te doorzien. De excellentgoeroes base(e)r(d)en hun bevindingen op los zand.
Matthew Stewart legt het in De managementmythe allemaal bloot.
- Details
- Hits: 3609
Van andere vakgebieden is altijd wel iets te leren over management. Zo wordt in de literatuur bijvoorbeeld gezocht naar de lessen die we van de krijgskunde kunnen leren. Die vergelijkingen zijn helaas vaak nogal twijfelachtig van aard. In dit artikel ga ik op die twijfelachtigheid in. Daarna komen we tot interessante lessen die wel getrokken kunnen worden.
- Details
- Hits: 5355
Wie laat zich een maandagmorgengevoel aanpraten?
Volgens het nieuwe boek van Joep Schrijvers is werk een groot probleem. Werk is niet leuk en staat op gespannen voet met ons driftleven. Werk is vervelend. Schrijvers ziet dat zo en heeft er geen oplossingen voor, hij wil alleen maar troost bieden. Hij schets collega’s en bazen als karikaturale wezens waar een steekje aan los zit. Collega’s, “graftak collega’s”, worden gekenschetst als: heilig boontje, jaloers kreng, streber, kantjesloper, machoman, trendsnuiver, fossiel of grensbewaker. De “braakbazen” zijn: moneymaker, kleffe chef, goeroejunk, bullebak, stoelverdediger of kruiper. Wil in zo’n omgeving nog maar eens beweren dat werken wel leuk kan zijn!
Schrijvers schrijft alleen over collega’s en bazen in negatieve zin. De door hem geschetste typen zijn weliswaar herkenbaar, maar, wees eerlijk, dit soort karikaturale wezens vormt in organisaties toch een kleine minderheid?
Werken is dus volgens het boek “Het Maandagmorgengevoel” niet leuk[i]. En, natuurlijk, vrijwel iedereen waardeert zijn weekend zeer. Maar, is werk alleen maar één groot tranendal. Ziet ons werk er zo treurig uit als Schrijvers het ons schetst?
Werken mensen echt alleen voor geld? Schrijvers doet het wel zo voorkomen.
- Details
- Hits: 3298