Nadenkend over de relatie tussen holacracy en transformaties kwam ik tot de volgende gedachten.
Transformaties vinden hun noodzaak in veranderende omstandigheden. Door veranderingen die buiten de invloedsfeer van een organisatie liggen kan bijvoorbeeld de vraag naar bepaalde producten of diensten wegvallen. Dat heeft negatieve effecten voor de organisatie die van die vraag afhankelijk is. In traditionele organisaties leidt dit doorgaans tot ‘top down’-ingrepen. Een directie heeft door dat er iets moet gebeuren en start een reorganisatie. Er wordt een nieuwe blauwdruk uitgedacht en vanaf een bepaalde datum wordt de organisatie geacht volgens die nieuwe blauwdruk te werken. Ook ontslagrondes kunnen deel uitmaken van de ingreep.
In een holacracy is iedere rolhouder leider over datgene dat bij zijn of haar rol hoort. Een rolhouder kan de leider zijn. En hij moet daarover de leider zijn. Is hij geen leider over zijn rol, dan kan de lead link ingrijpen. Een bij een rol behorende spanning kan van iedereen komen. Iedere spanning moet, respectievelijk kan, behandeld worden in een rol- of werkoverleg. De rolhouder heeft daarbij een prominente verantwoordelijkheid.
Maar een rolhouder hoeft niet te wachten op een spanning (van hem of anderen). Hij heeft veel ruimte om zelf te handelen. Er kunnen uiteraard altijd omstandigheden zijn die zo ingrijpend zijn dat ze niet meer binnen een rol of door één rolhouder zijn op te lossen. In dat geval moet er actie uit de cirkel komen. Op zich mag je er dan op vertrouwen dat de cirkel daar op basis van een spanning actie in onderneemt. In die gevallen ligt de oplossing niet meer bij individuele rolhouders. Een voordeel ten opzichte van traditionele organisaties zou dan kunnen zijn dat er sneller wordt gereageerd op omstandigheden. Doordat iedereen in een cirkel meedoet met de oplossing is er meer sprake van urgentie en draagvlak dan in een gewone organisatie. In traditionele organisaties wordt er vooral, zo weet ik uit ervaring, omhoog gekeken in de hiërarchische boom. In een holacracy mag van iedereen verwacht dat hij meedenkt en mee-handelt.
Veel beperktere, minder ingrijpende veranderingen doen zich veel vaker voor. Juist bij dat soort veranderingen zijn geen grote organisatieaanpassingen nodig die de bevoegdheden van rolhouders te boven gaan. Door de ruimte die rolhouders hebben kunnen zij veel zaken zelf afhandelen. Toestemmingen van allerlei hiërarchische bovenbazen is niet nodig, want die zijn er niet.
In het algemeen denk ik dat holacratische organisaties stukken veerkrachtiger zijn dan traditionele organisaties. En dat ze ook veel sneller zullen reageren.
Daar staat wel tegenover dat een holacracy bij een echte crisis mogelijk minder snel tot ingrijpende besluiten komt doordat duidelijke leiding ontbreekt. Ik denk echter dat juist binnen een holacracy weer een grote kans bestaat dat afhankelijk van het probleem individueel situationeel leiderschap op zal staan. Ofwel, dat afhankelijk van het soort probleem er altijd wel iemand zal zijn die informeel leiderschap zal tonen. Dit op basis van individuele kennis en vaardigheden. Ook lijkt mij de kans groter dat iemand die op die wijze het vertrouwen van de groep krijgt waarschijnlijk meer geschikt is als leider voor dat moment en die crisis dan een manager die “toevallig” op een hiërarchische positie opereert. Want, wie zegt dat die laatste ook echt verstand van het probleem heeft.
Dus ja, wellicht kan een hiërarchische organisatie soms sneller tot besluiten komen (mijn eigen ervaring is echter juist dat er veel traagheid in dat soort organisaties zit), maar of het ook betere besluiten zijn…? Ik waag het te betwijfelen
Of ben ik te optimistisch?
Ach, als je kijkt naar de maatregelen die hiërarchische organisaties nemen… Ook die zijn afhankelijk van de kwaliteit van hen die erover moeten gaan. Die maatregelen zijn vaak erg ineffectief of binden soms het paard achter de wagen. Zullen dergelijke organisaties het beter doen dan een holacracy?
Lees ook: “Holacracy en ik”
https://www.markensteijn.com/index.php/management/297-holacratie-en-ik