Er wordt veel zogenaamde managementkennis uitgevent die niet gebaseerd is op enig “bewijs”. Sterker nog, er wordt nogal wat uitgevent dat bewezen onjuist is. Op deze website besteed ik regelmatig aandacht aan dergelijke “kennis”. Het leek mij nuttig om de betreffende artikelen op één pagina te verzamelen, inclusief verwijzingen.

En dat werd deze pagina. Ik zal hem bijhouden wanneer ik nieuwe artikelen plaats over ontmaskeringen of ‘debunks’. 

Ik heb de artikelen losjes geordend onder kopjes. Er zijn zeker artikelen die onder meerdere kopjes passen.   

Inhoud

Algemeen

Best practices

Blauwdrukken

Certificering

Innovatie

Maakbaarheid

Goeroes

Managementliteratuur algemeen

Helden

Deming en PDCA

Management

Visie, strategie, e.d.

Leiderschap

Besluitvorming door lijnmanagement

Veranderen

‘Efficiency’

Doelen en beloning

Meten en sturen

SMART

Doelen en competitie

Procedures en vakmanschap

De aard van procedures

Vakmanschap

Organisatiecultuur

Algemeen

Heeft organisatiecultuur een functie?

Het meten van organisatiecultuur

Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties

Projecten

Algemeen

Methoden

‘Project maturity’

Planbaarheid

Controle en risico’s

De opdrachtgever

Tuckman

De mens

Teams en persoonlijkheid

Leren en ontwikkeling

Evalueren en kennismanagement

Assessments

Diversen

   

Algemeen

Best practices

Heel vaak worden er praktijken gekopieerd onder het mom van ‘best practice’. Maar, ‘best practices’ zijn niet universeel toepasbaar. Wat een ‘best practice’ is, dat is niet makkelijk te bepalen en veel zogenaamde ‘best practices’ zijn wetenschappelijk onhoudbaar. Vaak wordt verder alleen een praktijk overgenomen, terwijl de achterliggende gedachte niet wordt begrepen en dus niet wordt overgenomen.

Best practice
Artikel over best practices binnen het PM3-model.
http://www.markensteijn.com/index.php/98-het-pm3-model/220-best-practice

Bezwaren rond best practice
Over de gebrekkige bruikbaarheid van zogenaamde ‘best practices’.
http://www.markensteijn.com/index.php/management/301-bezwaren-rond-best-practices

Best practice of mimicry?
Kopiëren om niet uit de toon te vallen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/319-best-practice-of-mimicry

Blauwdrukken

Veel managers denken nog altijd dat (project)organisaties ontworpen kunnen worden. Een idee dat inmiddels aardig gedateerd begint te raken.

Blauwdrukken
Over het ontwerpen van projectorganisaties.
http://www.markensteijn.com/index.php/98-het-pm3-model/222-blauwdrukken

Certificering

Als er al zoveel kanttekeningen zijn te plaatsen bij ‘best practices’ hoe kan het dan dat mensen zoveel vertrouwen hebben in procedures, voorschriften, richtlijnen en formats? Dat certificering tot meer kwaliteit leidt, dat werkt echt niet zo. Bovendien hoort het streven naar kwaliteit te zijn ingebed in het primaire proces. Kwaliteitsborging, ISO-certificering, dat betreft activiteiten waarmee kwaliteit uit het domein van de vakmensen wordt gehaald en waarmee kwaliteit tot een secundair proces wordt gemaakt.

Fouten voorkomen, ofwel: certificering
Certificering is op zijn best gericht op het voorkomen van fouten. Op zijn slechts is het puur indekgedrag.  
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/494-fouten-voorkomen-ofwel-certificering

Auditors als adviseurs
Kanttekeningen bij het ISO-denken.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/507-auditors-als-adviseurs

ISO-advisering
Waarom ISO-certificering en ISO-auditors bij mij allergische reactie oproepen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/667-iso-advisering

Gecertificeerde projectmanagers
Over de waarde die ik aan persoonlijke certificering van projectleider hecht (of niet).
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/491-gecertificeerde-projectmanagers

Innovatie

De maakbaarheid van innovatie wordt sterk overschat. Programma’s en opleidingen van medewerkers om innovatie te bevorderen leveren doorgaans weinig op.

Boekbespreking “The Myths of Innovations
Bespreking van dit boek van Scott Berkun.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/332-boekbespreking-the-myths-of-innovations

"The Myths of Innovation", boek bij managementboek.nl en bij bol.com.

Maakbaarheid

Mensen proberen hun leven, omgeving en organisaties altijd (om) te vormen naar een ideaalbeeld. Neem je maatregelen om iets te veranderen richting dat ideaal, dan heeft dat vrijwel altijd neveneffecten die niet voorspelbaar was. Maakbaarheid wordt overschat.

Maakbaarheidsgeloof
Over maakbaarheidsgeloof, en een praktische manier om af te wegen wanneer je wel moet handelen en wanneer niet.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/688-maakbaarheidsgeloof

Over maakbaarheid, falen en vertrouwen in techniek
Poppers inzicht over het maken van een fabriek, gebruikt voor een bespiegeling over maakbaarheid en falen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/678-over-maakbaarheid-falen-en-vertrouwen-in-techniek

The Poverty of Historicism” bij bol.com

“Sapiens” en maakbaarheid
Een citaat uit “Sapiens” dat veel zegt over plannenmakerij en maakbaarheid.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/516-sapiens-en-maakbaarheid

Sapiens” bij bol.com

 

Goeroes

Managementliteratuur algemeen

Heel veel managementliteratuur hanteert foutieve logica. De wetenschap prikt deze zo door met behulp van falsificatie.

De managementfarce
De in veel managementliteratuur gehanteerde “logica” is niet valide.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/451-de-managementfarce

De goeroes en Popper
Over de managementpraktijk en het falsificatieproces volgens Popper.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/693-de-goeroes-en-popper

De groei van kennis” bij bol.com

Helden

De bevindingen van Taylor en Mayo (van het Hawthorne experiment) zijn volstrekt onwetenschappelijk tot stand gekomen. De BCG-matrix leidt nergens toe en blijkt niet reproduceerbaar in specifieke situaties. Porter verklaart het verleden, maar zijn ideeën hebben geen voorspellende waarde. En dat geldt ook voor het werk van Hamel en Prahalad.
Matthew Stewart en Jos Verveen fileren het werk van een hele serie goeroes.

De managementmythe
Boekbespreking van dit boek van Matthew Stewart.
http://www.markensteijn.com/index.php/management/183-de-managementmythe

De managementmythe” enop bol.com (NL)  en (EN).

Bullshit Management
Boekbespreking van dit boek van Jos Verveen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/571-bullshit-management

Bullshit Management” bij bol.com

Deming en PDCA

Deming wordt door vrijwel iedereen gekoppeld aan de PDCA-cirkel. Maar, dat is zijn cirkel helemaal niet en hij stond er ook niet achter. De ideeën van Deming zelf zijn gezonder dan de ideeën achter de PDCA-cirkel.

Deming (re)visited
Demings naam wordt ten onrechte vaak gekoppeld aan concepten die niets met zijn gedachtegoed te maken hebben.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/486-deming-re-visited

Out of the Crisis” van Deming bij Bol.com

Plan Do Check Act
Wordt de Deming-cirkel gebruikt als speeltje van het management dan weet je bijna zeker dat er weinig zinnigs mee gedaan wordt.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/431-plan-do-check-act

Beating Deming
De zogenaamde Deming-cirkel volgen is niet altijd verstandig.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/593-beating-deming

 

Management

Visie, strategie, e.d.

Visies van organisaties zijn vaak slappe resultaten van processen waarbij te veel mensen mogen meepraten. Henry Mintzberg toont overtuigend aan dat strategie en strategische planning weinig opleveren.

Compromis of visie?
Over visie, missie en doelstellingen. Waarom werken veel visies niet?
http://www.markensteijn.com/index.php/leiderschap/129-compromis-of-visie/

Boekbespreking "Opkomst en ondergang van strategische planning"
Bespreking van dit boek van Henry Mintzberg.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/448-boekbespreking-opkomst-en-ondergang-van-strategische-planning

Opkomst en ondergang van strategische planning” bij managementboek.nl (EN) en bij bol.com (NL) en (EN)

Leiderschap

In trainingen worden allerlei kennis en de daarbij behorende vaardigheden aangeleerd, omdat daarmee betere leiders zouden worden gekweekt. Jeffrey Pfeffer ontmaskert al die mythen genadeloos, maar biedt ook weinig hoop en troost.
Topmensen missen veel informatie en veel leidinggevenden kunnen beter leidingnemenden worden genoemd.

Boekbespreking "Leadership BS"
Bespreking van dit boek van Jeffrey Pfeffer.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/372-boekbespreking-leadership-bs

Leadership BS” bij managementboek.nl en bij bol.com

Centrum van informatie of Blind spot
Doordat bazen de werkelijkheid naar de bovenbazen mooier voorstellen dan hij is, handelen die bovenbazen op basis van misinformatie.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/367-centrum-van-informatie-of-blind-spot

Leidingnemende
Geeft leidingnemende niet beter weer wat veel managers doen dan leidinggevende?
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/355-leidingnemende

Besluitvorming door lijnmanagement

Wie ervan uitgaat dat besluitvorming moet worden voorbehouden aan het lijnmanagement, die doodt initiatieven en creativiteit.

Primaat van de lijn
Waarom het primaat bij de lijn leggen reactiviteit bevordert.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/606-primaat-van-de-lijn

Veranderen

Verandermanagement drijft op veel onbewezen uitgangspunten. Sterker, veel van die uitgangspunten zijn bewezen onjuist.

Boekbespreking "Reconsidering Change Management"
Bespreking van dit boek van Ten Have, Ten Have, Huijsmans en Otto.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/380-boekbespreking-reconsidering-change-management

"Reconsidering Change Management" op managementboek.nl en op bol.com

‘Efficiency’

Het streven naar efficiëntie gaat soms zo ver dat de organisatie niet meer loopt. COVID-19 legde een aantal gevolgen van efficiency-denken bloot.

Het gevaar van efficiency
Over het gevaar van teveel efficiency, ofwel: het gevaar van afnemende redundantie.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/691-het-gevaar-van-redundantie

COVID-19 en efficiency
COVID-19 legt de negatieve effecten van teveel efficiency bloot.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/700-covid-19-en-efficiency

Doelen en beloning

Meten en sturen

Gegevens die meetbaar zijn worden gebruikt om op te sturen. De meetbare gegevens betreffen niet altijd die dingen waar succes echt om draait, al dat gemeet heeft bovendien allerlei (onbedoelde) negatieve bij-effecten.

Meten
Over meten, normen en normering en het gevaar daarvan.
http://www.markensteijn.com/index.php/management/151-meten/

Meten is (de onbelangrijke dingen) weten
De aandacht is zodanig op meten komen te liggen, dat er teveel aandacht uitgaat naar alleen de dingen die meetbaar zijn.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/695-meten-is-de-onbelangrijke-dingen-weten

Degeneration of counting
Edward Deming was een verklaard tegenstander van sturing op basis van cijfers.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/492-degeneration-of-counting

Metrics
Over de nadelen van een overmatig geloof in "meten".
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/689-metrics

Goodhart's law
Over de wetmatigheid dat als een indicator een doel wordt, het zijn waarde als goede indicator verliest.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/694-goodhart-s-law

Boekbespreking “Punished by Rewards”
Bespreking van dit boek van Alfie Kohn.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/635-boekbespreking-punished-by-rewards

Punished by Rewards” bij bol.com

SMART

Het SMART maken van doelstellingen is haast een religie geworden in managementland. Daar zijn de nodige kanttekeningen bij te plaatsen.

Stop SMART, be FUZZY!
Over de gevaren van SMART-doelstellingen. Tevens een alternatief met een knipoog.
http://www.markensteijn.com/index.php/management/115-stop-smart-be-fuzzy

SMART en bonussen
Prestatiebeloning en SMART-doelstellingen zijn onverenigbaar.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/320-smart-en-bonussen

Doelen en competitie

Mensen denken dat competitie het beste in ons boven brengt. Mensen denken dat er zonder competitie doelloosheid heerst. Alfie Kohn weerlegt die ideeën en schetst daarnaast de negatieve aspecten van competitie. Bijvoorbeeld het gegeven dat competitie dodelijk is voor creativiteit.

Boekbespreking "No Contest"
Bespreking van dit boek van Alfie Kohn.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/536-boekbespreking-no-contest

No Contest” bij bol.com

Als je geen doel hebt dan kom je nergens! Of...?
Kanttekeningen bij alle aandacht voor (hogere) doelen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/369-als-je-geen-doel-hebt-dan-kom-je-nergens-of

 

Procedures en vakmanschap

De aard van procedures

We leven in een wereld waarin al dan niet aangedreven door “kwaliteitsborgers” steeds meer procedures worden geïntroduceerd.

Procedures zijn (te) simpele analogieën
Omdat procedures slechts naïeve analogieën kunnen zijn hebben ze een zeer beperkt werkingsgebied.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/487-procedures-zijn-te-simpele-analogieen

Vakmanschap

Alle procedures kunnen slechts een minimale kwaliteit borgen, terwijl ze excelleren in de weg staan. Procedures ontstaan waar geen vertrouwen is of wordt gegeven, waar vakmanschap geen ruimte krijgt.

Het plagen van vakmanschap
Hoe reductionisme het vakmanschap plaagt en vernietigt.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/609-het-plagen-van-vakmanschap

Intuïtie, vakmanschap en kwaliteit
Laat je aan mensen niet de vrijheid om te werken naar vanuit intuïtie, dan zullen ze minder presteren.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/668-intuitie-vakmanschap-en-kwaliteit

Discrepantie ISO en vakmanschap
Als mensen worden grootgebracht met het volgen van regels en procedures, dan is het gevaar levensgroot dat ze geen vakmanschap meer ontwikkelen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/483-discrepantie-iso-en-vakmanschap

 

Organisatiecultuur

Algemeen

Organisatiecultuur wordt gemakkelijk in de mond genomen als oorzaak van bepaalde problemen, dat is doorgaans niet terecht en helpt niet om tot oplossingen te komen. De maakbaarheid en verandering van cultuur zijn zeer problematisch. “Cultuur” wordt vaak als een soort mantra in de mond genomen. Als iets “cultuur” is, dan houdt de wereld daar op, lijkt het wel.

Cultuur. Oorzaak? Gevolg? Of geen van beiden?
Hardnekkige problemen in organisaties komen niet door de cultuur, ze zijn het resultaat van dezelfde verschijnselen waar ook de cultuur uit voortkomt.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/679-cultuur-oorzaak-gevolg-of-geen-van-beiden

Is cultuurverandering makkelijk?
Het feit dat organisatiecultuur “aangeleerd” is, maakt het nog niet gemakkelijk om cultuur te veranderen
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/395-is-cultuurverandering-makkelijk

Emergence en cultuur
Over de maakbaarheid van organisatiecultuur.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/598-emergence-en-cultuur

Cultuur als mantra
Cultuur wordt vaak als oorzaak van problemen genoemd, terwijl dat niet helpt om tot oplossingen te komen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/674-cultuur-als-mantra

Heeft organisatiecultuur een functie?

Deal & Kennedy stellen dat organisatiecultuur als functie het wegnemen van onzekerheden heeft. Nou zie je wel dat nieuwelingen zich snel aan een cultuur aanpassen, dat zij hun gedrag vormen naar dat van de organisatie, maar om dat nou een functie te noemen.

Organisatiecultuur en het wegnemen van onzekerheid
Heeft organisatiecultuur een functie?
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/450-organisatiecultuur-en-het-wegnemen-van-onzekerheid

Corporate Cultures" bij bol.com

Het meten van organisatiecultuur

Wanneer organisatiecultuur als item binnen een organisatie wordt opgepakt, dan wordt vaak gestart met een cultuurmeting. Dat heeft niet zoveel zin.

Een organisatiecultuur meten?
Over de beperkingen die cultuurtests eigen zijn.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/430-een-organisatiecultuur-meten

De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming” bij bol.com

Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties

In populaire managementliteratuur wordt regelmatig een bepaalde specifieke cultuur aangemoedigd omdat deze de prestaties van een organisatie positief zou beïnvloeden. Dit blijkt niet met onderzoek te kunnen worden gestaafd.

Verandering, cultuur & prestaties
Het gebruik van het begrip organisatiecultuur om onderscheidende factoren voor presteren te vinden is vrij zinloos.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/447-verandering-cultuur-prestaties

"Reconsidering Change Management" bij managementboek.nl en bij bol.com

 

Projecten

Algemeen

Eén van de projecten die vaak wordt genoemd als bron van projectmanagement zoals wij dat nu kennen is het Manhattan-project, ofwel: de ontwikkeling van de eerste atoombom. In werkelijkheid blijkt dat project juist niet volgens de principes van projectmanagement te zijn gelopen.

Now it Can be Told, vijf lessen van Leslie M. Groves
De vijf lessen die Leslie Groves ontleent aan het Manhattan-project en de relatie met de huidige praktijk.
http://www.markensteijn.com/index.php/projectmanagement/302-now-it-can-be-told-vijf-lessen-van-leslie-m-groves

"Now it can be Told" bij bol.com

Methoden

Sommige projectmanagementmethoden hebben het hele projectmanagementproces in allerlei kleine delen opgesplitst en hebben die delen volledig uitgewerkt. Het idee is dat het met het project wel goed komt als je die delen maar goed uitvoert. Maar, dat is bepaald geen logische uitkomst. Ook wordt daarbij de blik op de projectinhoud verloren.
De dwang om methoden uitgebreid te beschrijven leidt er zelfs toe dat dit gebeurt voor een methode die juist is ontstaan om flexibiliteit te brengen, Agile.

Reductionisme en projectmanagement
Reductionistische projectmanagementmethoden borgen niet dat projecten beter verlopen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/446-reductionisme-en-projectmanagement

Projecten sturen op secundaire activiteiten
Projecten sturen op projectmanagementactiviteiten (of -producten) is sturen op secundaire activiteiten.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/532-projecten-sturen-op-secundaire-activiteiten

PRINCE2 Agile®?
Over de merkwaardige combinatie van PRINCE2 en Agile.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/664-prince2-agile

PRINCE2 Agile®” bij bol.com 

‘Project maturity’

De volwassenheid van projectorganisaties wordt soms gemeten met modellen die ervan uitgaan dat een projectorganisatie volwassener is naarmate er meer volgens één methode of omdat er meer met methodieken wordt gedaan. Dat is onzin.
Sterker, uit wetenschappelijk onderzoek blijkt instrumentgebruik negatief te correleren met projectsucces.

‘Project maturity’ (projectvolwassenheid)
De mate waarin een methodiek is doorgevoerd is nooit een maatstaf voor de kwaliteit van het management.
http://www.markensteijn.com/index.php/het-pm3-model/256-project-maturity-projectvolwassenheid

Projectsucces
De voorwaarden waaronder projectsucces mogelijk is.
http://www.markensteijn.com/index.php/het-pm3-model/277-projectsucces

Planbaarheid

Vrijwel geen project kan worden uitgevoerd conform het vooraf bedachte plan. Sommige projecten veranderen gedurende het traject ingrijpend, er zijn onverwachte factoren van buitenaf die invloed uitoefenen, partijen stellen zich anders op dan verwacht of zelfs anders dan vooraf besproken, noem maar op. Er gebeuren altijd onverwachte dingen en daar moet je op inspelen. De waarde van projectplannen moet dan ook niet overdreven worden.

Boekbespreking "De kleine prinses"
Bespreking van dit boek van Nicoline Mulder.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/692-boekbespreking-de-kleine-prinses

"De kleine prinses" bij managementboek.nl en bij bol.com

De blauwdruk voorbij
De beweeglijkheid van iedere projectomgeving vraagt om afscheid van de blauwdruk.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/644-de-blauwdruk-voorbij

Geen projectplan? Oh nee! Oh nee?
Het hebben van een projectplan is niet doorslaggevend voor projectsucces.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/535-geen-projectplan-oh-nee-oh-nee

Controle en risico’s

Soms wordt over risicogestuurd projectmanagement gesproken. Dat is raar, want projectmanagement is op het doel gericht. Dan moet je niet te veel worden weerhouden door de “beren op de weg”, de risico’s. Dus daar teveel nadruk op leggen is niet oké.
Teveel nadruk op risico’s werkt sowieso verlammend. Obsessief ‘in control’ willen zijn, leidt dan ook nergens toe.
Tenslotte: risicomanagement krijgt wel wat veel aandacht voor iets dat we eigenlijk allang deden voor we het zo noemden.

Risico’s en projectmatig werken
Een algemene beschrijving van wat risicomanagement inhoudt met kritische kanttekeningen en links.
http://www.markensteijn.com/index.php/98-het-pm3-model/270-risico-s-en-projectmatig-werken

Risicogestuurd projectmanagement?
Waarom spreken over risicogestuurd projectmanagement eigenlijk onzin is.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/596-risicogestuurd-projectmanagement

Risicomanagement en Alfie Kohn
Risicomanagement wordt soms zo zwaar aangezet dat het grootste risico verlamming wordt.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/650-risicomanagement-en-alfie-kohn

Punished by Rewards” bij bol.com

In control
Kiezen voor controle werkt niet.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/572-in-control

Risicomanagement, wat is er nieuw aan?
Er werd allang aan risicomanagement gedaan voor het die naam had.
http://www.markensteijn.com/index.php/projectmanagement/118-risicomanagement-wat-is-er-nieuw-aan/

De opdrachtgever

Binnen het projectmatig werken is het een dogma dat je altijd een opdrachtgever nodig hebt. Daar valt wel wat op af te dingen.

Heeft een project een opdrachtgever nodig?
Een beschouwing over het beperkte nut van opdrachtgeverschap bij projecten.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/630-heeft-een-project-een-opdrachtgever-nodig

Tuckman

Bij de dynamiek van teams wordt vaak het model van Tuckman aangehaald. Er wordt gesteld dat een team alle fasen van Tuckman’s model moet doorlopen om tot goed functioneren te komen. Dat is onjuist.

Tuckmans “forming, storming, …”
Een kritische blik op het gebruik van Tuckmans model “Forming, storming, norming, performing, adjourning”.
http://www.markensteijn.com/index.php/projectmanagement/662-tuckmans-forming-storming

 

De mens

Teams en persoonlijkheid

In organisaties wordt veel samengewerkt. En: mensen zijn verschillend. Met tests worden persoonlijkheden in beeld gebracht. De theorie wil dat de beste teams bestaan uit veel verschillende persoonlijkheden. Ik denk niet dat dit voor elk team geldt.
Het gebruik van de volgende instrumenten is wetenschappelijk niet te verantwoorden: MBTI, NLP, de piramide van Maslow, feedback via (o.a.) evaluatiemethoden, TA, Enneagram, Belbin, Lifo, TKI en HBDI. Patrick Vermeren zet dit keurig uiteen.
De tests zeggen bovendien hooguit iets over voorkeursstijlen, maar niets over het kwalitatieve niveau waarop mensen die voorkeur invulling geven.

Boekbespreking “De HR-ballon”
Bespreking van dit boek van Patrick Vermeren.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/474-boekbespreking-de-hr-ballon

De HR-ballon” bij bol.com

Persoonlijkheidstests
De meeste persoonlijkheidstests pretenderen meer dan ze waar kunnen maken.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/482-persoonlijkheidstests-2

Leren en ontwikkeling

Er wordt veelal benadrukt dat je met doelstellingen moet werken om te leren. Maar, ook zonder doelen en met een nieuwsgierige blik kom je ver. Teveel focus maakt je zelfs blind voor allerlei interessante zaken die je tegen kan komen als je er oog voor hebt.
Leren doe je overigens niet door procedures en richtlijnen te volgen, maar door ervaring op te doen.

Je bent al oké
Wie geen doelen stelt, heeft meer rust en kan van alles ontdekken.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/637-je-bent-al-oke

Innerlijk leiderschap?
Het stellen van doelen, het hebben van focus, het is niet zaligmakend.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/649-innerlijk-leiderschap-2

Analogieën en kennismanagement
Pogingen om kennis te managen zijn vaak gebaseerd op naïeve aannames.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/493-analogieen-en-kennismanagement

Evalueren en kennismanagement

Niet iedere afwijking hoeft geëvalueerd te worden. En niet iedere les voor één persoon zal dat ook voor een ander te zijn.

Kritiek ‘lessons learned'
Als je de oorzaak van een mislukking wegneemt, leidt dat niet automatisch tot succes.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/690-kritiek-op-lessons-learned

Huh?!: de techniek van het omdenken” bij managementboek en bij bol.com

Deming en het evalueren van fouten
Maatregelen nemen bij iedere afwijking en/of iedere fout kan negatieve gevolgen hebben.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/496-deming-en-het-evalueren-van-fouten

Langzaam lerende organisaties
Een hiërarchische organisatie leert niet sneller dan haar management.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/698-langzaam-lerende-organisaties

Assessments

Mijn ervaring met assessments is dat ze vooral op het type ‘trouble shooter’ beoordelen en niet op andere managementstijlen.

Assessments
Hoe assessments werken, op welke eigenschappen wordt getoetst en waarom dat niet zo wenselijk is.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/521-assessment

Diversen

Organisaties dwingen braafheid af door allerlei regels en procedures. Maar, soms veroorzaakt het volgen van de regel negatievere effecten dan het negeren daarvan. Braafheid is dus niet altijd oké en het is niet wenselijk mensen alleen daarop te drillen.

Intelligente ongehoorzaamheid
Over het concept “intelligente ongehoorzaamheid”. Waarom de regels volgen niet altijd raadzaam is.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/479-intelligente-ongehoorzaamheid